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Qu’est-ce que l’augmentation du travail à distance signifie pour les salaires des technologies?

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Bien que la crise de Covide-19 ait pu créer beaucoup d’incertitude, ce qui semble sûr, c’est que la pratique du travail à distance est là pour rester. Mais dans ce domaine, comme tant d’autres avant elle, l’industrie technologique – qui a été le pionnier de l’approche en développant les outils pour le rendre possible et travaillait en équipes dispersées bien avant tout le monde – semble une fois de plus secouer les idées établies et le modus operandi.

Par exemple, bien que de nombreux grands acteurs de la technologie se soient engagés à respecter des politiques de travail à domicile au moins jusqu’en 2021, le géant des médias sociaux Twitter a créé un précédent en mai en annonçant que ses employés seraient autorisés à travailler à domicile « pour toujours » s’ils le souhaitaient.

Facebook a rapidement emboîté le pas, le directeur général Mark Zuckerberg affirmant qu’il s’attendait à ce que jusqu’à la moitié de la main-d’œuvre de l’entreprise travaille de la maison dans les cinq à dix prochaines années. Mais il y avait une mise en garde : les salaires du personnel étaient susceptibles d’être ajustés en fonction du coût de la vie dans l’endroit choisi par une personne, ce qui pourrait entraîner des réductions de salaire pour ceux qui envisagent de s’éloigner du site cher du siège social de Palo Alto et d’autres centres mondiaux, comme Londres.

Le géant de la vente au détail Amazon, quant à lui, prend une troisième voie. Il prévoit d’étendre six de ses « Tech Hubs » dans les villes américaines de Dallas, Detroit, Denver, New York, Phoenix et San Diego. Cela créera 3 500 nouveaux emplois dans le secteur de la technologie et des entreprises, ce qui indique que, pour elle du moins, le bureau est loin d’être mort, mais qu’il est un espace considéré comme essentiel à la promotion de l’innovation.

Donc, compte tenu du fait que là où les grandes technologies vont, le reste de l’industrie a tendance à suivre, quelles sont les implications possibles de ces mouvements en termes de milieu de travail?

À court terme, Rob Brown, vice-président du Center for the Future of Work du fournisseur de services informatiques Cognizant, s’attend à ce que la plupart des employés de la technologie continuent d’opérer à partir de chez eux, mais il croit que dans un moyen terme post-vaccinal, les modèles hybrides de travail/bureau hybrides de forme Amazon deviendront plus courants.

En fait, il décrit l’approche d’Amazon comme un « excellent moyen de mélanger le meilleur du travail en personne et à distance », notamment parce que, pour la plupart des techniciens, le travail est une combinaison d’activités solo et de projets en équipe.

« Une approche hybride de deux ou trois jours de télétravail offre un équilibre indispensable, affirme M. Brown. « Les bureaux ne s’éteindront pas complètement, bien que l’idée de passer 40, 50 ou 70 heures là-bas chaque semaine le fera. »

L’effet multiplicateur

Ken Charman, directeur général du fournisseur de systèmes de récompense numérique uFlexReward, abonde dans le même sens. Il n’est pas fan du modèle de travail à distance à temps plein malgré les attraits de réduction des coûts pour certains employeurs, mais estime qu’il y a un « effet multiplicateur très réel en ayant des gens au même endroit », ou même en se réunissant de temps en temps dans des centres de collaboration et de centres de collaboration ad hoc.

« Les équipes de haute performance sont basées sur l’interaction social », dit Charman. « La proximité crée un niveau d’efficacité plus élevé qui conduit à des extrants de meilleure qualité – même s’ils sont intangibles, ce qui peut les rendre plus difficiles à mesurer. »

Bev White, directrice générale du cabinet de conseil en recrutement Harvey Nash, est un autre défenseur des avantages de fournir aux travailleurs un espace social pour se réunir, notamment en raison de l’impact culturel positif en termes de cohésion d’équipe.

« Avec les bureaux, c’est un peu comme vivre au cœur d’un village – vous avez tendance à savoir ce qui se passe, qui fait ou dit quoi, et ce qui fait bouger les choses », dit-elle. « ‘est un pot de mélange naturel et de là vient la culture et la façon dont vous faites les choses. Mais si vous vivez dans l’une des fermes de montagne éloignées à l’extérieur, il est beaucoup plus difficile d’entrer dans tout cela.

« es bureaux ne s’éteignent pas complètement, bien que la notion de passer 40, 50 ou 70 heures là-bas chaque semaine sera »

Rob Brown, Conscient

Bien que les réunions et les conférences numériques aient leurs avantages en ce qu’elles ont tendance à être très ciblées, les conversations ad hoc qui mènent à la vraie créativité et à l’innovation sont souvent perdues. Les indices du langage corporel sont également masqués, ce qui peut entraver une collaboration efficace.

Comme le souligne Caroline Collyer, responsable de l’agence de développement de logiciels Bright Interactive : « La créativité et l’innovation ne se font pas de façon organique dans un scénario de travail à distance – vous devez créer des opportunités pour les réaliser. »

Cette énigme est celle qu’elle a réfléchi récemment. Lorsque l’entreprise a interrogé ses 40 employés pour connaître leur point de vue, elle a constaté que les trois quarts préfèrent actuellement un mélange de travail à domicile et de bureau. Dans un monde post-Covide, cependant, 40% ont dit qu’ils choisiraient de travailler de la maison de façon permanente.

L’entreprise prévoit également d’attirer plus de talents de l’extérieur de sa base de Brighton et, en fait, du monde entier.

En conséquence, sur le plan technologique, Collyer croit qu’il peut aider à introduire des logiciels, tels que l’outil de communication freeware propriétaire Discord, qui « fonctionne en arrière-plan en tout temps et encourage les types de conversations occasionnelles qui mènent à l’innovation ».

Nouvelles approches

Sur le plan organisationnel, Bright Interactive, qui utilise une méthodologie de développement agile, a déjà introduit un trimestriel de deux semaines « Innovation Sprint », qui se concentre uniquement sur l’expérimentation, pour compléter ses sprints Scrum habituels.

Mais il est également d’évaluer s’il est logique d’encourager les membres de l’équipe à se réunir régulièrement, peut-être une fois par mois, sur une base en face-à-face dans n’importe quel endroit ou l’espace leur convient.

Une autre option est de permettre aux équipes d’utiliser une partie de leur budget pour financer un bureau satellite ou un espace de co-working pour tout ou partie du groupe. Une troisième possibilité est de s’assurer que toute l’entreprise se réunit quatre fois par an dans un lieu inspirant, non seulement pour discuter de questions importantes, mais aussi pour établir des relations.

Quant à la question de la renumération et à la question de savoir si les travailleurs devraient être payés en fonction de leur emplacement plutôt que de leurs compétences et de leurs capacités, les attitudes sont mitigées.

D’une part, Dominic Harvey, directeur du conseil d’administration des ti-emplois CWJobs, croit que les employeurs « pensent qu’ils peuvent réduire les coûts à l’échelle régionale sont à la surprise générale parce que le travail à distance fait exploser efficacement toutes les différences régionales et vous finissez par payer le prix fort pour les meilleurs talents, peu importe où dans le pays ».

Harvey Nash’s White, d’autre part, dit qu’elle comprend la logique de l’approche de Facebook parce que la rémunération dans les grandes villes est souvent pondérée en raison de la nourriture élevée, les frais de voyage et d’hébergement.

Mais alors que les travailleurs envisagent de plus en plus de quitter les centres urbains, elle se demande s’il sera nécessaire de changer d’autre façon les approches de la renumération. « Si les employeurs ne fournissent plus aux employés des petits déjeuners ou des déjeuners subventionnés, par exemple, la question est la suivante : pourraient-ils réutiliser ces budgets pour d’autres choses, comme l’adhésion à un gymnase local? » dit-elle.

Autrement dit, une option pour contourner au moins partiellement l’épineuse question de la rémunération basée sur l’emplacement pourrait être de fournir aux employés des prestations et des forfaits de récompense plus diversifiés pour égaliser un peu les choses.

Mais Collyer de Bright Interactive croit que toute la question de la rémunération basée sur l’emplacement pose simplement aux employeurs un « dilemme moral ». Pour elle, l’idée de payer certaines personnes moins pour faire « exactement le même travail que leurs collègues, même s’ils ont le même niveau de compétence et de capacité, ne semble pas juste ».

Un autre problème est que cette approche consiste à fixer une gamme de barèmes de rémunération différents pour différentes régions du pays, ou du monde – une activité qui est non seulement complexe, mais qui rend également « très difficile de faire preuve d’équité et de transparence », dit-elle.

Faire face aux dilemmes éthiques

« Je peux voir les avantages de payer à l’échelle régionale si vous êtes une grande société ouverte parce que vous devez équilibrer l’équité et les marges bénéficiaires pour garder vos actionnaires heureux », dit M. Collyer. « Quant à savoir si elle est susceptible de conduire à une baisse plus large des salaires, cela dépend de l’offre et de la demande, mais cela pourrait bien conduire à une baisse de la rétention des talents, car les gens sont moins engagés et loyaux s’ils estiment que quelque chose est injuste. »

Pendant ce temps, uFlexReward’s Charman croit que toute la notion de rémunération basée sur l’emplacement est une pente dangereuse et glissante. Il dit que la conclusion logique de l’introduire dans un monde où l’activité dans les bureaux physiques est moins valorisée est en fin de compte de déplacer les emplois loin des économies à bas salaires vers les bas salaires, avec la notion de réduire les salaires dans les domaines « abordables » juste la première étape.

Une autre implication est le remplacement probable des catalogues d’emplois, qui sont actuellement cartographiés sur des structures de classement pour établir la rémunération, avec ce que Charman appelle des « registres de compétences ». Cela conduirait à la suppression d’emplois au sens traditionnel du terme. Au lieu de cela, les chefs de projet apporteraient des combinaisons de compétences pertinentes dans les équipes et les paieraient en fonction du nombre d’unités de temps dont ils ont besoin, plutôt que sur une base salariale quotidienne, mensuelle ou annuelle.

« Le personnel permanent aura l’impression de travailler sur le marché des contrats, mais il recevra toujours des avantages comme la paie des vacances, la formation et la progression de carrière »

Ken Charman, uFlexReward

« Le personnel permanent aura l’impression de travailler sur le marché des contrats, mais il recevra toujours des avantages comme la paie des fêtes, la formation et la progression de carrière », dit-il. « Ils seront affectés à des projets et, plutôt que d’avoir des heures régulières et un revenu standard, ils seront payés comme des entrepreneurs, en fonction du nombre d’unités de temps qu’ils ont travaillé chaque mois et sur la valeur qu’ils fournissent.

Cette situation se traduirait également par moins d’entrepreneurs dans le sens classique, mais ceux qui ont continué à travailler de cette façon seraient employés par les grandes agences contractuelles sur une base de paiement à l’utilisation. Les prix des compétences internes et tierces seraient également mis à jour en temps réel pour refléter les prix au comptant du marché et la demande actuelle.

« En fin de compte, nous nous dirigeons vers une vente aux enchères mondiale pour le travail, et le travail à distance et la rémunération basée sur l’emplacement le rapprochent un peu plus », dit M. Charman.

Mais Harvey Nash’s White n’est pas si sûr. Bien qu’elle reconnaisse que certains employeurs « onsidéreront ce genre d’approche dystopique à coup sûr », elle croit que tout le monde essaie simplement de sentir leur chemin vers l’avenir pour le moment.

« C’est tellement tôt en ce qui concerne la pensée des gens en ce moment et il y a un si large éventail de points de vue et d’opinions sur la façon dont les choses sont susceptibles de se passer au cours des cinq prochaines années », dit-elle. « Les choses vont changer radicalement, mais la façon dont il est difficile d’appeler – nous devons tous penser à de nouvelles façons de faire car les anciennes règles ne s’appliquent plus. »

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Interview du CIO nordique : Teemu Salmi, Stora Enso

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En 2017, Teemu Salmi venait de rentrer du Moyen-Orient à Stockholm, en Suède. Après avoir dirigé les services informatiques et cloud pour Ericsson au Moyen-Orient et en Afrique de l’Est, il était à la recherche d’un changement. La chance pour cela est venue d’une direction inattendue – géant finlandais de l’industrie forestière Stora Enso.

« ‘ai été approché par Karl-Henrik Sundström [former Stora Enso CEO] qui m’a demandé si je voudrais rejoindre l’entreprise en tant que CIO et diriger sa transformation numérique, qui ne faisait que commencer », explique Salmi à Computer Weekly. « e pensais que cela ressemblait à un bon plan, j’ai accepté, et le reste est de l’histoire. »

Entrer dans une entreprise qui produit du bois et des produits à base de biomasse a été un changement majeur pour Salmi après 17 ans dans l’industrie des télécommunications, mais il était prêt à secouer les choses. Au cours des quatre dernières années, il a fait de l’informatique de Stora Enso une organisation dirigée par des processus et a introduit de nouvelles façons d’innover, tant au sein de l’entreprise qu’en collaboration avec les startups.

La première étape de Salmi a été de s’assurer que Stora Enso avait les bons leaders pour conduire ses ambitions numériques. Il voulait faire venir des cadres supérieurs de l’extérieur de l’entreprise qui étaient à la fois techniques et axés sur les affaires.

« Nous avons ouvert tous les postes de direction dans l’informatique et la numérisation en 2017 et recruté 60 dirigeants [IT] l’organisation d’aujourd’hui », dit Salmi.

Stora Enso emploie 25 000 personnes dans le monde. Sa section informatique et de numérisation en représente environ 500 et s’appuie sur un mélange de modèles de livraison internes et externalisés. Un changement important pour l’organisation informatique a été de passer à une approche axée sur les processus. Son informatique est intrinsèquement axée sur le processus – des choses répétitives faites chaque jour pour assurer la qualité du service – et Salmi a voulu introduire une meilleure structure pour elle.

« Il y a eu plusieurs tentatives pour devenir dirigé par le processus avant que je me joigne à moi, mais il n’a jamais décollé », dit-il. « Ensuite, nous avons choisi un cadre appelé Business Technology Standard comme cadre pour notre déploiement de processus. Nous avons commencé ce voyage à la fin de 2017.

L’introduction du cadre a permis d’améliorer l’efficacité. Dans le même temps, Salmi a accru la transparence dans la section de prestation de services de Stora Enso, mettant en place un portefeuille de services qui détaille chaque service, ce que le service coûte réellement et quel est l’accord au niveau du service.

Pensez grand en pensant petit

En plus de mettre l’accent sur les processus, Salmi voit l’investissement dans l’innovation numérique comme un changement fondamental pour Stora Enso. Au cours des quatre dernières années, l’entreprise a consacré plus de 10 millions d’euros par an à l’innovation numérique dans le cadre d’une initiative appelée Digifund. Elle a également créé une petite unité numérique de 20 personnes pour travailler dans le cadre de son organisation informatique. Mais au lieu de diriger les efforts numériques de Stora Enso, l’équipe a un rôle plus favorable.

« Nous devons aider l’entreprise à employer et à développer sa savviness numérique, afin d’être un centre d’excellence, en aidant l’organisation à intensifier et à stimuler la transformation des connaissances et des compétences numériques dans les secteurs d’activité », dit-il. « C’est là qu’on a besoin de gens, pas d’une grande organisation centrale à elle seule. »

Par conséquent, Salmi ne voit pas l’innovation comme une activité informatique ou numérique. Elle doit se connecter à la stratégie d’affaires de l’entreprise et aux défis auxquels elle est confrontée pour réaliser cette stratégie. Pour Stora Enso, l’une des réponses a été d’ouvrir ces défis à des partenaires extérieurs.

Mais alors que de nombreuses organisations aiment parler de collaboration avec les startups, Stora Enso en a fait des solutions tangibles pour ses besoins commerciaux. Un exemple est le démarrage portugais d’apprentissage automatique Overstory, qui combine des données satellitaires et des algorithmes alimentés par l’intelligence artificielle pour aider Stora Enso à comprendre, par exemple, combien de mètres cubes de bois il y a dans une zone forestière spécifique, comment les arbres sont sains, et leur taux de croissance.

C’est l’un des nombreux partenariats qui ont découlé du travail de Stora Enso avec l’accélérateur de start-up nordique Combite Foundry, dont Stora Enso est la partenaire fondatrice. Salmi estime que coopérer avec un accélérateur qui a accès à un vaste réseau de startups est la bonne voie à suivre pour toute grande entreprise.

« La deuxième chose est d’être très précis dans ce que vous recherchez », dit-il. « Un problème pour de nombreuses entreprises, c’est que vous allez trop loin et que vous demandez de l’aide à la communauté des startups, mais que vous n’obtenez pas les réponses que vous attendiez. Nous avons appris que plus vous pouvez être précis dans la description d’un défi, meilleure réponse que vous obtiendrez de la communauté de démarrage. »

Se préparer à un avenir automatisé

Mais les efforts d’innovation de Stora Enso ne se limitent pas à des partenaires extérieurs. Di de l’entreprisegifund comprend de l’argent pour l’innovation ouverte. N’importe qui dans l’entreprise peut demander ce financement, et les idées les plus prometteuses sont sélectionnées deux fois par an.

Mais toutes les idées ne réussissent pas. Au départ, Stora Enso a dû faire face à un problème avec la fermeture d’initiatives que leurs propriétaires voulaient continuer à poursuivre. Pour y remédier, il a créé des critères clairs et un processus en cinq étapes pour déterminer si une activité d’innovation doit se poursuivre ou non.

« Avouons-le, si 10 % de vos initiatives sont mises en oeuvre, c’est un succès », dit Salmi. « Il faut être en mesure d’interrompre 90 % de ce que vous faites, et vous devez avoir un processus transparent en place pour cela, de sorte que les gens qui commencent le processus d’innovation savent à quoi s’attendre. »

Maintenant Stora Enso passe de l’innovation à la phase d’échelle. Il a alloué des fonds pour s’appuyer sur le portefeuille d’innovation qu’il a créé depuis 2017 et les mettre à l’échelle pour les produits qui profitent à l’entreprise.

Les domaines notables que Salmi veut explorer davantage sont l’automatisation et l’utilisation efficace des actifs. Il s’appuie ici sur son expérience dans l’industrie des télécommunications. Les réseaux de télécommunications sont généralement exploités à partir d’un lieu central à l’échelle mondiale et la maintenance sur le terrain n’est déployée que lorsqu’il y a des besoins de maintenance ou en réponse à des problèmes. M. Salmi croit qu’il en devrait de même dans l’industrie forestière.

« Il a fallu 100 ans pour atteindre le niveau d’automatisation auquel nous sommes aujourd’hui, mais le rythme du développement numérique est maintenant si rapide que ce qui s’est passé en 100 ans prend maintenant 10 ans », dit-il. « Si vous saisissez l’occasion d’apprendre et de comprendre comment la technologie peut aider, alors vous pouvez sauter dans un train qui va de plus en plus vite. Nous essayons de le faire.

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Le département américain de la Justice dépose une plainte antitrust contre Google

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Le département américain de la Justice a intenté une action en justice antitrust contre Google, accusant l’entreprise de « maintenir illégalement des monopoles sur les marchés » pour les services de recherche générale et la publicité.

La plainte de 64 pages soutient que Google a utilisé une combinaison d’« ctes d’exclusio » et d’autres pratiques commerciales anticoncurrentielles – y compris l’augmentation des obstacles à l’entrée sur le marché et l’exclusion de ses concurrents des canaux de distribution efficaces – pour contrôler les points d’accès vitaux sur Internet et assurer sa position dominante sur les marchés de recherche général et mobile des États-Unis, où il a représenté près de 90 % et 95 % des , respectivement, de toutes les requêtes effectuées.

La plainte du ministère de la Justice a déclaré: « Pendant des années, Google a conclu des accords d’exclusion, y compris des accords de liaison, et s’est engagé dans une conduite anticoncurrentielle pour verrouiller les canaux de distribution et bloquer ses rivaux. Google verse des milliards de dollars chaque année aux distributeurs… garantir le statut par défaut de son moteur de recherche général et, dans de nombreux cas, interdire spécifiquement aux contreparties de Google de traiter avec les concurrents de Google.

« Google a ainsi exclu la concurrence pour la recherche sur Internet. Les concurrents généraux des moteurs de recherche se voient refuser la distribution vitale, l’échelle et la reconnaissance des produits – en s’assurant qu’ils n’ont aucune chance réelle de contester Google. Google est si dominant que « oogl » n’est pas seulement un nom pour identifier l’entreprise et le moteur de recherche Google, mais aussi un verbe qui signifie rechercher sur Internet. »

La « prise sur la distribution » prétendument apprécié par Google lui a également permis de construire d’autres monopoles dans la « publicité de recherche et la publicité générale de texte de recherche », où « les annonceurs paient environ 40 milliards de dollars par an pour placer des annonces sur la page des résultats des moteurs de recherche de Google », a déclaré la plainte.

Elle a ajouté que Google « art » ces revenus de monopole de la publicité de recherche avec les distributeurs en échange d’engagements à favoriser le moteur de recherche de Google – faire d’énormes paiements qui créent un puissant dissuasive pour les distributeurs de passer.

« Les paiements soulèvent également des obstacles à l’entrée pour leurs rivaux – en particulier pour les petites entreprises de recherche innovantes qui n’ont pas les moyens de payer des frais d’entrée de plusieurs milliards de dollars. Grâce à ces paiements d’exclusion, et à l’autre comportement anticoncurrentiel… Google a créé des monopoles continus et auto-renforçants sur de multiples marchés », indique le document, ajoutant que ces pratiques sont « particulièrement pernicieuses parce qu’elles privent leurs rivaux d’une échelle pour concurrencer efficacement ».

Un porte-parole de Google a déclaré à Computer Weekly: « Le procès d’aujourd’hui par le ministère de la Justice est profondément vicié. Les gens utilisent Google parce qu’ils choisissent de le faire – non pas parce qu’ils sont forcés de le faire ou parce qu’ils ne peuvent pas trouver d’alternatives.

Kent Walker, vice-président principal des affaires mondiales de Google, a ajouté séparément dans un billet de blog que le procès  » ne ferait rien pour aider les consommateurs « .

Il a écrit: « Au contraire, il serait artificiellement soutenir les alternatives de recherche de qualité inférieure, augmenter les prix des téléphones, et rendre plus difficile pour les gens d’obtenir les services de recherche qu’ils veulent utiliser.

« Nous comprenons qu’avec notre succès vient l’examen minutieux, mais nous nous tenons à notre position. La loi antitrust américaine est conçue pour promouvoir l’innovation et aider les consommateurs, et non pour faire pencher la balance en faveur de certains concurrents ou rendre plus difficile pour les gens d’obtenir les services qu’ils veulent. Nous sommes convaincus qu’un tribunal conclura que cette poursuite ne correspond pas aux faits ou à la loi.

Le procès a été signé par les procureurs généraux dans 11 États américains, qui sont tous républicains, y compris l’Arkansas, la Floride, la Géorgie, le Kentucky, la Louisiane et le Michigan.

Elle fait suite à une enquête de 16 mois menée par le Sous-comité judiciaire de la Chambre des communes sur le droit antitrust, commercial et administratif, qui a identifié un « besoin urgent d’action législative et de réforme » pour contenir le pouvoir monopolistique de ces entreprises.

« Chaque plate-forme sert maintenant de gardien sur un canal clé de distribution, dit-il. « En contrôlant l’accès aux marchés, ces géants peuvent choisir des gagnants et des perdants dans toute notre économie. Non seulement ils exercent un pouvoir énorme, mais ils en abusent aussi en facturant des frais exorbitants, en imposant des conditions contractuelles oppressives et en extrayant des données précieuses des personnes et des entreprises qui comptent sur eux.

Le sous-comité a également formulé un certain nombre de recommandations politiques qui, si elles étaient adoptées par le Congrès, changeraient radicalement le fonctionnement des quatre géants de la technologie et du secteur technologique en général.

Il s’agit notamment d’imposer des « éparations structurelles et des restrictions de la ligne d’affaire » aux entreprises, ce qui « ntermposera à un intermédiaire dominant d’opérer sur des marchés qui placent l’intermédiaire en concurrence avec les entreprises dépendantes de son infrastructure… et limitent généralement les marchés sur lesquels une entreprise dominante peut s’engage ».

Bien que la plainte du ministère de la Justice ne soit pas beaucoup plus détaillée, elle demande au tribunal « d’obtenir un redressement structurel au besoin pour remédier à tout préjudice anticoncurrentiel », signalant que l’affaire pourrait aboutir à la vente par Google d’une partie de ses activités.

« En l’absence d’une ordonnance du tribunal, Google continuera d’exécuter sa stratégie anticoncurrentielle, paralysant le processus concurrentiel, réduisant le choix des consommateurs et étouffant l’innovation », a-t-il déclaré. « Google est aujourd’hui la porte d’entrée incontestée d’Internet pour des milliards d’utilisateurs dans le monde entier.

« En conséquence, d’innombrables annonceurs doivent payer un péage à la publicité de recherche de Google et aux monopoles généraux de publicité de texte de recherche, les consommateurs américains sont forcés d’accepter les politiques de Google, les pratiques de confidentialité et l’utilisation des données personnelles, et de nouvelles entreprises avec des modèles d’affaires innovateurs ne peuvent pas émerger de la longue ombre de Google. »

En plus de demander un « redressement structurel », la plainte demande au tribunal de décréter que Google a agi illégalement, de l’empêcher de poursuivre son comportement anticoncurrentiel et de rétablir les conditions concurrentielles sur les marchés touchés.

Tim Bray, un ancien vice-président d’Amazon Web Services qui a démissionné en mai suite au licenciement par l’entreprise de Covid-19 lanceurs d’alerte, a déclaré dans un blogpost qu’il était déçu de la brièveté de ces demandes de secours, qui « ne remplit même pas l’une des 64 pages ».

« ‘aurais espéré des idées spécifiques et créatives sur la façon d’accomplir ces bonnes chose », a déclaré Bray, suggérant soit « églementation de style utilitie » ou la rupture de Google comme un moyen d’aller de l’avant.

« Un gros problème avec les monopoles, c’est qu’ils utilisent leurs bénéfices immobilisés pour envahir d’autres secteurs d’activité et concurrencer injustement parce qu’ils peuvent se permettre de renoncer au profit », a-t-il dit. « a solution classique est juste de briser le monopole de l’enfer. »

Bray a ajouté que le moteur de recherche de Google pourrait également être réglementé de la même manière que l’énergie, l’eau et d’autres services publics de monopole naturel, par lequel les utilisateurs sont facturés des frais très bas par recherche.

« Ou exigeriez que le monopole offre une API de récupération de documents en texte intégral simple [application programming interface] qui met en œuvre plusieurs algorithmes de classement différents et des factures par recherche », at-il dit. « Ou lui interdire de s’engager dans des entreprises de publicité. Ensuite, vous libéreriez les gens pour construire des interfaces de recherche orientées avec les consommateurs et de rivaliser pour vendre de la publicité sur eux.

« Ils pourraient également rivaliser sur la recherche enrichie, le genre de chose que Google fait où il convertit les unités et les devises, ne arithmétique, connaît les fuseaux horaires et les populations et les capitales, et les branches à la bonne article Wikipedia pendant que vous êtes encore en train de taper.

« e serait difficile de travailler. Mais il pourrait nous donner un internet beaucoup, beaucoup plus agréable. Et un paysage intellectuel plus riche.

Des contestations judiciaires antitrust similaires de l’Union européenne se sont soldées par de multiples amendes pour Google, qui a été contraint de payer 1,7 milliard de dollars en 2019 pour des recherches publicitaires; 2,6 milliards de dollars en 2017 pour avoir donné la priorité à sa propre entreprise d’achats dans le domaine de la recherche; et 4,9 milliards de dollars en 2018 pour avoir abusé de la domination de son système d’exploitation mobile Android.

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Les directeurs de la vie qui restent dans les parages pourraient se retrouver en tant qu’OCO

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Les directeurs de l’information (DSI) qui demeurent à la tête de la technologie pendant les quatre prochaines années verront peut-être leur rôle évoluer en chef de l’exploitation (COO).

Pour participer à son symposium annuel sur les Amériques, qui s’est tenu les 19 et 20 octobre, le cabinet d’analystes Gartner a énuméré un certain nombre de prévisions pour l’avenir de l’informatique.

Si l’on en croit ses prévisions, d’ici 2024, un quart des DSI traditionnels des grandes entreprises seront tenus responsables des résultats opérationnels des entreprises numériques, devenant ainsi « COO par procuration ».

Selon Gartner, après des années de déclin, le rôle de chef de l’exploitation prend de plus en plus d’importance dans les entreprises numériques nées. Le cabinet d’analystes a déclaré qu’un chef de l’exploitation est un élément essentiel pour le succès numérique, car ils comprennent à la fois l’entreprise et l’écosystème dans lequel il opère.

Les dernières prédictions de Gartner suggèrent que le CIO, avec une connaissance approfondie de la technologie qui facilite l’impact sur les affaires, peut accroître l’efficacité de l’entreprise.

« Les technologies sont mises à l’avant-première, et l’informatique conventionnelle heurte un mur », a déclaré Daryl Plummer, éminent vice-président de la recherche et boursier Gartner. « À mesure que de plus en plus de d’os de l’est deviennent responsables des résultats numériques de l’entreprise, la tendance des directeurs de l’administration des ressources publique dans les entreprises traditionnelles hautement numérisées qui relèvent du CHEF de la direction deviendra une inondation. »

Gartner a également prédit que l’informatique existante frappera un « mur de l’innovation », ce qui signifie qu’une approche entièrement nouvelle de l’informatique sera nécessaire pour résoudre les problèmes de calcul à l’avenir.

Plummer a ajouté : « Le monde évolue plus vite que jamais, et il est essentiel que la technologie et les processus soient en mesure de répondre aux besoins d’innovation numérique. À partir de maintenant, les directeurs de l’information peuvent s’attendre à une décennie d’innovation radicale menée par des approches non traditionnelles de la technologie.

Par conséquent, les directeurs informatiques et les responsables informatiques ne seront pas en mesure de mettre en œuvre des initiatives numériques critiques grâce aux techniques informatiques actuelles. Selon Gartner, les technologies telles que l’intelligence artificielle, la vision par ordinateur et la reconnaissance vocale, qui exigent une puissance de calcul substantielle, deviendront omniprésentes, tandis que les processeurs à usage général seront de plus en plus inadaptés à ces innovations numériques.

« Une variété d’architectures informatiques avancées émergeront au cours de la prochaine décennie », a déclaré M. Plummer. « À court terme, ces technologies pourraient inclure un parallélisme extrême, un réseau neuronal profond sur une puce ou un calcul neuromorphique. À long terme, des technologies telles que l’électronique imprimée, le stockage de l’ADN et l’informatique chimique créeront un plus large éventail d’opportunités d’innovation.

Compte tenu du passage rapide aux plates-formes de collaboration et aux services de conférence en ligne pendant la crise du coronavirus, Gartner a prédit que d’ici cinq ans, 75 % des conversations au travail seront enregistrées et analysées, ce qui permettra de découvrir une valeur ou un risque organisationnel ajouté.

Le cabinet d’analystes a suggéré que l’analyse des conversations qui se déroulent en milieu de travail et les enregistrements des conversations qui ont lieu sur les plateformes de collaboration pourraient être utilisés pour aider les organisations à se conformer aux lois et règlements existants et les aider à prédire les performances et les comportements futurs.

« À mesure que l’utilisation de ces technologies de surveillance numérique augmente, les considérations éthiques et les actions qui mettent le droit à la vie privée au premier plan seront essentielles », a-t-il averti.

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