L’expansion de l’automatisation des processus d’affaires pourrait s’effondrer sur la dérive informatique de l’orientation commerciale

Les défis de l’automatisation

Bien que les possibilités d’automatisation varient selon l’industrie et l’entreprise individuelle, les possibilités communes pour beaucoup incluent l’optimisation des fonctions de back-office, telles que la finance, et l’amélioration de l’interaction des clients avec l’entreprise. En effet, le verrouillage Covid-19 a déjà lancé ce processus dans certains domaines, selon Josh Zaretsky, un partenaire au cabinet de conseil en stratégie Altman Solon.

« Il y a certainement lieu de faire valoir que la situation mondiale actuelle et la récession qui en résulte ont accéléré certains aspects de la transformation numérique », dit-il. « Mais s’il est clair que les outils de travail à domicile basés sur les logiciels en tant que service sont des domaines de dépenses prioritaires à l’heure actuelle, il reste à voir si les entreprises continueront d’investir dans des projets de changement opérationnel majeurs – en particulier des projets transformationnels comme l’automatisation – en période de ralentissement. »

Une pierre d’achoppement clé, qui peut rendre difficile de trouver une analyse de rentabilisation gagnante pour le faire, est que de nombreuses entreprises ont perdu l’art de cartographier et de documenter leurs façons de travailler pour assurer un processus d’amélioration continue.

« Les gens s’attendent à ce que la technologie automatise les choses, mais comment pouvez-vous savoir quoi automatiser si vous n’avez même pas défini vos processus? », dit Rutherford. « Vous pouvez créer des projets d’automatisation, mais si vous ne comprenez pas non plus où vous êtes ou où se trouve la compétition, comment peut-il jamais conduire des changements ou améliorer les choses? »

Un tel manque de perspicacité peut également conduire à l’introduction négligente de ce que Daron Acemoglu, professeur d’économie au Massachusetts Institute of Technology, décrit dans une étude intitulée Déballage du biais de compétences : automatisation et nouvelles tâches comme « es technologies so-so ». Ces technologies, qui comprennent des systèmes automatisés auxiliaires et des caisses en libre-service dans les supermarchés, peuvent réduire les coûts pour les entreprises dans une certaine mesure, mais en réalité ajouter une valeur minimale, dit-il.

Pour aggraver les choses, Acemoglu dit que ce genre d’automatisation se traduit également par des réductions des salaires réels, une situation qui frappe de manière disproportionnée les travailleurs moins bien payés.

Avantages par rapport aux coûts

Ainsi, même si les clients ne sont pas enthousiastes à l’égard d’avoir à faire leurs achats eux-mêmes et que les travailleurs voient peu d’avantages dans les machines en libre-service non plus, ces « technologies so-so » font croire aux entreprises qu’elles n’ont « aucune raison d’embaucher plus de travailleurs ou de payer davantage d’autres travailleurs ».

Le nœud de la question ici, dit Rutherford, tourne autour de l’optation faire quelque chose uniquement pour le profit, qui fonctionne rarement efficacement dans le long terme. « Il faut que ce soit gagnant-gagnant », dit-il. « i quelque chose est partial et que vous voulez juste extraire plus d’argent d’une situation sans fournir d’avantages, tout le monde finit par perdre – les employés perdent, les clients perdent et en fin de compte ne l’entreprise, car ce n’est pas bon pour votre réputation et les gens vont ailleurs. »

En conséquence, une question clé que chaque organisation devrait se poser est de savoir si « les avantages à valeur ajoutée de l’automatisation l’emportent sur les coûts, et s’il y a d’autres implications et effets en aval qui doivent être pris en considération », dit Zaretsky.

« Cela peut sembler démodé, mais nous conseillons toujours aux décideurs de mener une analyse de rentabilisation complète avant d’adopter de nouvelles technologies, dans lesquelles ils sollicitent l’avis de plusieurs intervenants, y compris ceux qui sont enthousiastes à l’égard de la nouvelle technologie et ceux qui sont sceptiques à ce sujet. Cela a également l’avantage supplémentaire d’identifier toutes les fonctions et les équipes qui seront touchées.

Dans ce contexte, il est également essentiel d’établir des indicateurs de rendement clés pour comprendre quels sont les résultats importants pour les ministères et les entreprises en général. La mesure de ces résultats et l’analyse comparative de l’entreprise par rapport à ses rivaux et à ses pairs sont également des considérations clés.

En conséquence de tout cela, de nombreuses organisations ont encore un long chemin à parcourir avant d’être n’importe où près d’être en mesure de déployer la technologie du jour, l’intelligence artificielle (IA), dit Rutherford.

« Il ne sert à rien de commencer à introduire l’IA si vous n’avez pas fait le travail de base et que vous ne mettez pas les bases en place », dit-il. « Trop d’organisations mettent en œuvre la technologie lorsque leur maison n’est pas en bon ordre, mais ce n’est pas un big bang qui est nécessaire ici – c’est une approche itérative. »

Une organisation qui a mis de l’ordre dans sa maison, cependant, est le cabinet d’expertise comptable Brookson.

Étude de cas : Brookson

Brookson a commencé son parcours d’automatisation actuel il y a cinq ans, dans le but de se transformer d’une opération comptable traditionnelle en une entreprise de services de conseil à la clientèle destinée aux entrepreneurs et aux pigistes.

La société, qui emploie actuellement environ 300 personnes, a commencé cette transformation en déployant le logiciel d’automatisation des processus analytiques (APA) basé sur des algorithmes d’Alteryx. Cela automatise les activités administratives, les tâches et les flux de travail que les comptables ont traditionnellement entrepris à l’aide de feuilles de calcul Excel et les intègre avec les données appropriées d’une gamme de systèmes sources internes.

Un portail client regroupe également les informations clients en une seule vue et permet aux 15 000 clients de Brookson d’entreprendre des tâches telles que l’augmentation des factures, la réclamation des dépenses et l’affichage des relevés bancaires. Il offre également une gamme d’autres services, y compris des conseils fiscaux personnels en temps réel.

Non seulement cette automatisation améliore-t-elle l’expérience client, mais le temps que le personnel doit consacrer aux tâches administratives ou à traiter les requêtes de base des centres de contact est considérablement réduit. Cela leur permet de se concentrer sur l’offre de services de conseil à valeur ajoutée aux clients, soutenus par des applications APA qui leur fournissent des informations et des informations en temps réel sur le soutien de la décision.

Brian Milrine, directeur de la stratégie d’affaires de Brookson, déclare : « Alors que nous consacrions 80 % de notre temps à la tenue de livres et aux tâches administratives et 20 % à l’engagement et au conseil des clients, nous sommes maintenant en bonne voie de renverser la mise en place de cette tâche. Mais ce qui est plus important que toutes les économies que nous avons réalisées, c’est la façon dont nous avons modifié notre base de coûts en asstant un rôle plus important de conseil aux clients – c’est ce qui change la donne et nous donne un avantage concurrentiel.

Ce changement a conduit à une « croissance saine » du marché des entrepreneurs de base de l’entreprise lorsque la croissance sur l’ensemble du marché a été stable, ainsi qu’à une augmentation de 75 % de son activité NHS, qui fournit des services de traitement de la paie pour les locums, explique M. Milrine.

Mais il y a eu des implications pour le personnel en faisant un changement d’orientation aussi important, reconnaît-il. D’une part, les deux scientifiques de données originaux de l’entreprise, qui avaient déjà généré des rapports pour le personnel comptable dans SQL, sont partis parce qu’ils n’étaient pas satisfaits de perdre le contrôle du processus à mesure qu’il devenait plus automatisé.

D’autre part, la nature « à haute vitesse et à faible codage » du logiciel APA a permis de « démocratiser » la création d’une gamme de nouvelles applications et de nouveaux flux de travail en permettant au personnel comptable intéressé de prendre en charge leur rôle. Cinq d’entre elles agissent actuellement en tant que développeurs permanents de l’APA, et 15 autres possèdent également des compétences élevées dans ce domaine.

« Un couple de spécialistes des données n’aurait jamais pu faire tout cela en SQL à cause de tous les flux de travail », explique Milrine. « ous avez vraiment besoin accountancy connaissances pour construire et tester tout, donc nous transformons les comptables en analystes qui peuvent prendre l’information et l’interpréter, et aussi commencer à cibler les clients s’ils peuvent voir qu’ils ont besoin d’aide.

L’objectif ultime, cependant, est d’automatiser l’ensemble de l’expérience client, de sorte qu’il n’est plus nécessaire pour eux d’accéder au portail pour effectuer des tâches, telles que l’augmentation des factures ou la fourniture de relevés bancaires. Au lieu de cela, l’idée est que le système intégrera automatiquement, au fil du temps, les données d’une foule de différents systèmes sources internes et tiers, éliminant ainsi la nécessité d’une intervention manuelle de toute nature.

« Avec ce genre d’écosystème connecté, où vous tirez des informations provenant de nombreuses sources différentes d’analyse, il sera possible de fournir un service dans lequel les clients n’auront pas du tout à se rendre sur un portail, car tout se passera bien en arrière-plan », explique M. Milrine. « i quelque chose ne va pas, vous allez juste demander à votre comptable d’appeler ou ils vous appelleront, mais vous n’aurez pas à vous soucier de quoi que ce soit au jour le jour car tout cela sera fait pour vous. »