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L’expansion de l’automatisation des processus d’affaires pourrait s’effondrer sur la dérive informatique de l’orientation commerciale

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Après plus d’une décennie de croissance économique positive, trop d’entreprises britanniques sont devenues gonflées par une bureaucratie lourde et des processus d’affaires inefficaces qui ralentissent l’innovation.

Bien que cela soit moins vrai pour les grandes multinationales, qui sont obligées de maintenir leurs opérations serrées et de se pencher pour rivaliser sur la scène mondiale, cela s’applique certainement aux organisations en dessous de ce niveau, explique Robert Rutherford, directeur général du cabinet de conseil informatique Quostar.

« Entre le krach financier de 2008 et aujourd’hui, de nombreuses entreprises ont semblé perdre leur attention sur le monde entier et ont donc gros et paresseux – ce qui tend à conduire à l’abandon de l’innovation », dit-il.

Pour aggraver les choses, il y a une véritable pénurie de compétences en TI, non pas tant sur le plan technique, mais plutôt dans le domaine de l’amélioration des processus. « La formation et l’éducation sur l’alignement des systèmes d’affaires semblent avoir diminué au cours des 20 dernières années, affirme M. Rutherford. « l est allé très technique et axé sur l’application, il ya donc un réel décalage entre la stratégie informatique et l’entreprise. Même dans les grandes entreprises, l’informatique est souvent considérée comme un mal nécessaire.

En fait, il compare la situation aux années 1990, lorsque les services informatiques manquaient de sens des affaires et que les organisations elles-mêmes « ne faisaient que croître et embaucher et acheter des technologies sans se concentrer sur les objectifs commerciaux ». En conséquence, Rutherford craint que la situation ne pousse maintenant le Royaume-Uni à prendre du retard par rapport à d’autres pays industrialisés en termes d’automatisation.

Néanmoins, il est d’accord avec une récente affirmation du gourou des ressources humaines Josh Bersin selon laquelle la récession mondiale actuelle pourrait offrir aux entreprises la possibilité de rationaliser et de numériser les processus qui ont vu le jour de façon ponctuelle, mais qui ne sont plus adaptés à leur but – s’ils sont prêts à le prendre, c’est-à-dire.

« Certaines entreprises commencent maintenant à analyser ce qu’elles font, comment devenir plus compétitives et où elles pourraient gagner plus de marge pour investir et les aider à croître », dit Rutherford. « Mais il ne s’agit pas nécessairement de réduire les coûts – il s’agit aussi de voir les opportunités offertes par l’automatisation et la valeur qu’ils peuvent obtenir en en profitant, afin d’être bien positionnés lorsque la reprise économique viendra. »

Les défis de l’automatisation

Bien que les possibilités d’automatisation varient selon l’industrie et l’entreprise individuelle, les possibilités communes pour beaucoup incluent l’optimisation des fonctions de back-office, telles que la finance, et l’amélioration de l’interaction des clients avec l’entreprise. En effet, le verrouillage Covid-19 a déjà lancé ce processus dans certains domaines, selon Josh Zaretsky, un partenaire au cabinet de conseil en stratégie Altman Solon.

« Il y a certainement lieu de faire valoir que la situation mondiale actuelle et la récession qui en résulte ont accéléré certains aspects de la transformation numérique », dit-il. « Mais s’il est clair que les outils de travail à domicile basés sur les logiciels en tant que service sont des domaines de dépenses prioritaires à l’heure actuelle, il reste à voir si les entreprises continueront d’investir dans des projets de changement opérationnel majeurs – en particulier des projets transformationnels comme l’automatisation – en période de ralentissement. »

Une pierre d’achoppement clé, qui peut rendre difficile de trouver une analyse de rentabilisation gagnante pour le faire, est que de nombreuses entreprises ont perdu l’art de cartographier et de documenter leurs façons de travailler pour assurer un processus d’amélioration continue.

« Les gens s’attendent à ce que la technologie automatise les choses, mais comment pouvez-vous savoir quoi automatiser si vous n’avez même pas défini vos processus? », dit Rutherford. « Vous pouvez créer des projets d’automatisation, mais si vous ne comprenez pas non plus où vous êtes ou où se trouve la compétition, comment peut-il jamais conduire des changements ou améliorer les choses? »

Un tel manque de perspicacité peut également conduire à l’introduction négligente de ce que Daron Acemoglu, professeur d’économie au Massachusetts Institute of Technology, décrit dans une étude intitulée Déballage du biais de compétences : automatisation et nouvelles tâches comme « es technologies so-so ». Ces technologies, qui comprennent des systèmes automatisés auxiliaires et des caisses en libre-service dans les supermarchés, peuvent réduire les coûts pour les entreprises dans une certaine mesure, mais en réalité ajouter une valeur minimale, dit-il.

Pour aggraver les choses, Acemoglu dit que ce genre d’automatisation se traduit également par des réductions des salaires réels, une situation qui frappe de manière disproportionnée les travailleurs moins bien payés.

Avantages par rapport aux coûts

Ainsi, même si les clients ne sont pas enthousiastes à l’égard d’avoir à faire leurs achats eux-mêmes et que les travailleurs voient peu d’avantages dans les machines en libre-service non plus, ces « technologies so-so » font croire aux entreprises qu’elles n’ont « aucune raison d’embaucher plus de travailleurs ou de payer davantage d’autres travailleurs ».

Le nœud de la question ici, dit Rutherford, tourne autour de l’optation faire quelque chose uniquement pour le profit, qui fonctionne rarement efficacement dans le long terme. « Il faut que ce soit gagnant-gagnant », dit-il. « i quelque chose est partial et que vous voulez juste extraire plus d’argent d’une situation sans fournir d’avantages, tout le monde finit par perdre – les employés perdent, les clients perdent et en fin de compte ne l’entreprise, car ce n’est pas bon pour votre réputation et les gens vont ailleurs. »

En conséquence, une question clé que chaque organisation devrait se poser est de savoir si « les avantages à valeur ajoutée de l’automatisation l’emportent sur les coûts, et s’il y a d’autres implications et effets en aval qui doivent être pris en considération », dit Zaretsky.

« Cela peut sembler démodé, mais nous conseillons toujours aux décideurs de mener une analyse de rentabilisation complète avant d’adopter de nouvelles technologies, dans lesquelles ils sollicitent l’avis de plusieurs intervenants, y compris ceux qui sont enthousiastes à l’égard de la nouvelle technologie et ceux qui sont sceptiques à ce sujet. Cela a également l’avantage supplémentaire d’identifier toutes les fonctions et les équipes qui seront touchées.

Dans ce contexte, il est également essentiel d’établir des indicateurs de rendement clés pour comprendre quels sont les résultats importants pour les ministères et les entreprises en général. La mesure de ces résultats et l’analyse comparative de l’entreprise par rapport à ses rivaux et à ses pairs sont également des considérations clés.

En conséquence de tout cela, de nombreuses organisations ont encore un long chemin à parcourir avant d’être n’importe où près d’être en mesure de déployer la technologie du jour, l’intelligence artificielle (IA), dit Rutherford.

« Il ne sert à rien de commencer à introduire l’IA si vous n’avez pas fait le travail de base et que vous ne mettez pas les bases en place », dit-il. « Trop d’organisations mettent en œuvre la technologie lorsque leur maison n’est pas en bon ordre, mais ce n’est pas un big bang qui est nécessaire ici – c’est une approche itérative. »

Une organisation qui a mis de l’ordre dans sa maison, cependant, est le cabinet d’expertise comptable Brookson.

Étude de cas : Brookson

Brookson a commencé son parcours d’automatisation actuel il y a cinq ans, dans le but de se transformer d’une opération comptable traditionnelle en une entreprise de services de conseil à la clientèle destinée aux entrepreneurs et aux pigistes.

La société, qui emploie actuellement environ 300 personnes, a commencé cette transformation en déployant le logiciel d’automatisation des processus analytiques (APA) basé sur des algorithmes d’Alteryx. Cela automatise les activités administratives, les tâches et les flux de travail que les comptables ont traditionnellement entrepris à l’aide de feuilles de calcul Excel et les intègre avec les données appropriées d’une gamme de systèmes sources internes.

Un portail client regroupe également les informations clients en une seule vue et permet aux 15 000 clients de Brookson d’entreprendre des tâches telles que l’augmentation des factures, la réclamation des dépenses et l’affichage des relevés bancaires. Il offre également une gamme d’autres services, y compris des conseils fiscaux personnels en temps réel.

Non seulement cette automatisation améliore-t-elle l’expérience client, mais le temps que le personnel doit consacrer aux tâches administratives ou à traiter les requêtes de base des centres de contact est considérablement réduit. Cela leur permet de se concentrer sur l’offre de services de conseil à valeur ajoutée aux clients, soutenus par des applications APA qui leur fournissent des informations et des informations en temps réel sur le soutien de la décision.

Brian Milrine, directeur de la stratégie d’affaires de Brookson, déclare : « Alors que nous consacrions 80 % de notre temps à la tenue de livres et aux tâches administratives et 20 % à l’engagement et au conseil des clients, nous sommes maintenant en bonne voie de renverser la mise en place de cette tâche. Mais ce qui est plus important que toutes les économies que nous avons réalisées, c’est la façon dont nous avons modifié notre base de coûts en asstant un rôle plus important de conseil aux clients – c’est ce qui change la donne et nous donne un avantage concurrentiel.

Ce changement a conduit à une « croissance saine » du marché des entrepreneurs de base de l’entreprise lorsque la croissance sur l’ensemble du marché a été stable, ainsi qu’à une augmentation de 75 % de son activité NHS, qui fournit des services de traitement de la paie pour les locums, explique M. Milrine.

Mais il y a eu des implications pour le personnel en faisant un changement d’orientation aussi important, reconnaît-il. D’une part, les deux scientifiques de données originaux de l’entreprise, qui avaient déjà généré des rapports pour le personnel comptable dans SQL, sont partis parce qu’ils n’étaient pas satisfaits de perdre le contrôle du processus à mesure qu’il devenait plus automatisé.

D’autre part, la nature « à haute vitesse et à faible codage » du logiciel APA a permis de « démocratiser » la création d’une gamme de nouvelles applications et de nouveaux flux de travail en permettant au personnel comptable intéressé de prendre en charge leur rôle. Cinq d’entre elles agissent actuellement en tant que développeurs permanents de l’APA, et 15 autres possèdent également des compétences élevées dans ce domaine.

« Un couple de spécialistes des données n’aurait jamais pu faire tout cela en SQL à cause de tous les flux de travail », explique Milrine. « ous avez vraiment besoin accountancy connaissances pour construire et tester tout, donc nous transformons les comptables en analystes qui peuvent prendre l’information et l’interpréter, et aussi commencer à cibler les clients s’ils peuvent voir qu’ils ont besoin d’aide.

L’objectif ultime, cependant, est d’automatiser l’ensemble de l’expérience client, de sorte qu’il n’est plus nécessaire pour eux d’accéder au portail pour effectuer des tâches, telles que l’augmentation des factures ou la fourniture de relevés bancaires. Au lieu de cela, l’idée est que le système intégrera automatiquement, au fil du temps, les données d’une foule de différents systèmes sources internes et tiers, éliminant ainsi la nécessité d’une intervention manuelle de toute nature.

« Avec ce genre d’écosystème connecté, où vous tirez des informations provenant de nombreuses sources différentes d’analyse, il sera possible de fournir un service dans lequel les clients n’auront pas du tout à se rendre sur un portail, car tout se passera bien en arrière-plan », explique M. Milrine. « i quelque chose ne va pas, vous allez juste demander à votre comptable d’appeler ou ils vous appelleront, mais vous n’aurez pas à vous soucier de quoi que ce soit au jour le jour car tout cela sera fait pour vous. »

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Interview du CIO nordique : Teemu Salmi, Stora Enso

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En 2017, Teemu Salmi venait de rentrer du Moyen-Orient à Stockholm, en Suède. Après avoir dirigé les services informatiques et cloud pour Ericsson au Moyen-Orient et en Afrique de l’Est, il était à la recherche d’un changement. La chance pour cela est venue d’une direction inattendue – géant finlandais de l’industrie forestière Stora Enso.

« ‘ai été approché par Karl-Henrik Sundström [former Stora Enso CEO] qui m’a demandé si je voudrais rejoindre l’entreprise en tant que CIO et diriger sa transformation numérique, qui ne faisait que commencer », explique Salmi à Computer Weekly. « e pensais que cela ressemblait à un bon plan, j’ai accepté, et le reste est de l’histoire. »

Entrer dans une entreprise qui produit du bois et des produits à base de biomasse a été un changement majeur pour Salmi après 17 ans dans l’industrie des télécommunications, mais il était prêt à secouer les choses. Au cours des quatre dernières années, il a fait de l’informatique de Stora Enso une organisation dirigée par des processus et a introduit de nouvelles façons d’innover, tant au sein de l’entreprise qu’en collaboration avec les startups.

La première étape de Salmi a été de s’assurer que Stora Enso avait les bons leaders pour conduire ses ambitions numériques. Il voulait faire venir des cadres supérieurs de l’extérieur de l’entreprise qui étaient à la fois techniques et axés sur les affaires.

« Nous avons ouvert tous les postes de direction dans l’informatique et la numérisation en 2017 et recruté 60 dirigeants [IT] l’organisation d’aujourd’hui », dit Salmi.

Stora Enso emploie 25 000 personnes dans le monde. Sa section informatique et de numérisation en représente environ 500 et s’appuie sur un mélange de modèles de livraison internes et externalisés. Un changement important pour l’organisation informatique a été de passer à une approche axée sur les processus. Son informatique est intrinsèquement axée sur le processus – des choses répétitives faites chaque jour pour assurer la qualité du service – et Salmi a voulu introduire une meilleure structure pour elle.

« Il y a eu plusieurs tentatives pour devenir dirigé par le processus avant que je me joigne à moi, mais il n’a jamais décollé », dit-il. « Ensuite, nous avons choisi un cadre appelé Business Technology Standard comme cadre pour notre déploiement de processus. Nous avons commencé ce voyage à la fin de 2017.

L’introduction du cadre a permis d’améliorer l’efficacité. Dans le même temps, Salmi a accru la transparence dans la section de prestation de services de Stora Enso, mettant en place un portefeuille de services qui détaille chaque service, ce que le service coûte réellement et quel est l’accord au niveau du service.

Pensez grand en pensant petit

En plus de mettre l’accent sur les processus, Salmi voit l’investissement dans l’innovation numérique comme un changement fondamental pour Stora Enso. Au cours des quatre dernières années, l’entreprise a consacré plus de 10 millions d’euros par an à l’innovation numérique dans le cadre d’une initiative appelée Digifund. Elle a également créé une petite unité numérique de 20 personnes pour travailler dans le cadre de son organisation informatique. Mais au lieu de diriger les efforts numériques de Stora Enso, l’équipe a un rôle plus favorable.

« Nous devons aider l’entreprise à employer et à développer sa savviness numérique, afin d’être un centre d’excellence, en aidant l’organisation à intensifier et à stimuler la transformation des connaissances et des compétences numériques dans les secteurs d’activité », dit-il. « C’est là qu’on a besoin de gens, pas d’une grande organisation centrale à elle seule. »

Par conséquent, Salmi ne voit pas l’innovation comme une activité informatique ou numérique. Elle doit se connecter à la stratégie d’affaires de l’entreprise et aux défis auxquels elle est confrontée pour réaliser cette stratégie. Pour Stora Enso, l’une des réponses a été d’ouvrir ces défis à des partenaires extérieurs.

Mais alors que de nombreuses organisations aiment parler de collaboration avec les startups, Stora Enso en a fait des solutions tangibles pour ses besoins commerciaux. Un exemple est le démarrage portugais d’apprentissage automatique Overstory, qui combine des données satellitaires et des algorithmes alimentés par l’intelligence artificielle pour aider Stora Enso à comprendre, par exemple, combien de mètres cubes de bois il y a dans une zone forestière spécifique, comment les arbres sont sains, et leur taux de croissance.

C’est l’un des nombreux partenariats qui ont découlé du travail de Stora Enso avec l’accélérateur de start-up nordique Combite Foundry, dont Stora Enso est la partenaire fondatrice. Salmi estime que coopérer avec un accélérateur qui a accès à un vaste réseau de startups est la bonne voie à suivre pour toute grande entreprise.

« La deuxième chose est d’être très précis dans ce que vous recherchez », dit-il. « Un problème pour de nombreuses entreprises, c’est que vous allez trop loin et que vous demandez de l’aide à la communauté des startups, mais que vous n’obtenez pas les réponses que vous attendiez. Nous avons appris que plus vous pouvez être précis dans la description d’un défi, meilleure réponse que vous obtiendrez de la communauté de démarrage. »

Se préparer à un avenir automatisé

Mais les efforts d’innovation de Stora Enso ne se limitent pas à des partenaires extérieurs. Di de l’entreprisegifund comprend de l’argent pour l’innovation ouverte. N’importe qui dans l’entreprise peut demander ce financement, et les idées les plus prometteuses sont sélectionnées deux fois par an.

Mais toutes les idées ne réussissent pas. Au départ, Stora Enso a dû faire face à un problème avec la fermeture d’initiatives que leurs propriétaires voulaient continuer à poursuivre. Pour y remédier, il a créé des critères clairs et un processus en cinq étapes pour déterminer si une activité d’innovation doit se poursuivre ou non.

« Avouons-le, si 10 % de vos initiatives sont mises en oeuvre, c’est un succès », dit Salmi. « Il faut être en mesure d’interrompre 90 % de ce que vous faites, et vous devez avoir un processus transparent en place pour cela, de sorte que les gens qui commencent le processus d’innovation savent à quoi s’attendre. »

Maintenant Stora Enso passe de l’innovation à la phase d’échelle. Il a alloué des fonds pour s’appuyer sur le portefeuille d’innovation qu’il a créé depuis 2017 et les mettre à l’échelle pour les produits qui profitent à l’entreprise.

Les domaines notables que Salmi veut explorer davantage sont l’automatisation et l’utilisation efficace des actifs. Il s’appuie ici sur son expérience dans l’industrie des télécommunications. Les réseaux de télécommunications sont généralement exploités à partir d’un lieu central à l’échelle mondiale et la maintenance sur le terrain n’est déployée que lorsqu’il y a des besoins de maintenance ou en réponse à des problèmes. M. Salmi croit qu’il en devrait de même dans l’industrie forestière.

« Il a fallu 100 ans pour atteindre le niveau d’automatisation auquel nous sommes aujourd’hui, mais le rythme du développement numérique est maintenant si rapide que ce qui s’est passé en 100 ans prend maintenant 10 ans », dit-il. « Si vous saisissez l’occasion d’apprendre et de comprendre comment la technologie peut aider, alors vous pouvez sauter dans un train qui va de plus en plus vite. Nous essayons de le faire.

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Le département américain de la Justice dépose une plainte antitrust contre Google

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Le département américain de la Justice a intenté une action en justice antitrust contre Google, accusant l’entreprise de « maintenir illégalement des monopoles sur les marchés » pour les services de recherche générale et la publicité.

La plainte de 64 pages soutient que Google a utilisé une combinaison d’« ctes d’exclusio » et d’autres pratiques commerciales anticoncurrentielles – y compris l’augmentation des obstacles à l’entrée sur le marché et l’exclusion de ses concurrents des canaux de distribution efficaces – pour contrôler les points d’accès vitaux sur Internet et assurer sa position dominante sur les marchés de recherche général et mobile des États-Unis, où il a représenté près de 90 % et 95 % des , respectivement, de toutes les requêtes effectuées.

La plainte du ministère de la Justice a déclaré: « Pendant des années, Google a conclu des accords d’exclusion, y compris des accords de liaison, et s’est engagé dans une conduite anticoncurrentielle pour verrouiller les canaux de distribution et bloquer ses rivaux. Google verse des milliards de dollars chaque année aux distributeurs… garantir le statut par défaut de son moteur de recherche général et, dans de nombreux cas, interdire spécifiquement aux contreparties de Google de traiter avec les concurrents de Google.

« Google a ainsi exclu la concurrence pour la recherche sur Internet. Les concurrents généraux des moteurs de recherche se voient refuser la distribution vitale, l’échelle et la reconnaissance des produits – en s’assurant qu’ils n’ont aucune chance réelle de contester Google. Google est si dominant que « oogl » n’est pas seulement un nom pour identifier l’entreprise et le moteur de recherche Google, mais aussi un verbe qui signifie rechercher sur Internet. »

La « prise sur la distribution » prétendument apprécié par Google lui a également permis de construire d’autres monopoles dans la « publicité de recherche et la publicité générale de texte de recherche », où « les annonceurs paient environ 40 milliards de dollars par an pour placer des annonces sur la page des résultats des moteurs de recherche de Google », a déclaré la plainte.

Elle a ajouté que Google « art » ces revenus de monopole de la publicité de recherche avec les distributeurs en échange d’engagements à favoriser le moteur de recherche de Google – faire d’énormes paiements qui créent un puissant dissuasive pour les distributeurs de passer.

« Les paiements soulèvent également des obstacles à l’entrée pour leurs rivaux – en particulier pour les petites entreprises de recherche innovantes qui n’ont pas les moyens de payer des frais d’entrée de plusieurs milliards de dollars. Grâce à ces paiements d’exclusion, et à l’autre comportement anticoncurrentiel… Google a créé des monopoles continus et auto-renforçants sur de multiples marchés », indique le document, ajoutant que ces pratiques sont « particulièrement pernicieuses parce qu’elles privent leurs rivaux d’une échelle pour concurrencer efficacement ».

Un porte-parole de Google a déclaré à Computer Weekly: « Le procès d’aujourd’hui par le ministère de la Justice est profondément vicié. Les gens utilisent Google parce qu’ils choisissent de le faire – non pas parce qu’ils sont forcés de le faire ou parce qu’ils ne peuvent pas trouver d’alternatives.

Kent Walker, vice-président principal des affaires mondiales de Google, a ajouté séparément dans un billet de blog que le procès  » ne ferait rien pour aider les consommateurs « .

Il a écrit: « Au contraire, il serait artificiellement soutenir les alternatives de recherche de qualité inférieure, augmenter les prix des téléphones, et rendre plus difficile pour les gens d’obtenir les services de recherche qu’ils veulent utiliser.

« Nous comprenons qu’avec notre succès vient l’examen minutieux, mais nous nous tenons à notre position. La loi antitrust américaine est conçue pour promouvoir l’innovation et aider les consommateurs, et non pour faire pencher la balance en faveur de certains concurrents ou rendre plus difficile pour les gens d’obtenir les services qu’ils veulent. Nous sommes convaincus qu’un tribunal conclura que cette poursuite ne correspond pas aux faits ou à la loi.

Le procès a été signé par les procureurs généraux dans 11 États américains, qui sont tous républicains, y compris l’Arkansas, la Floride, la Géorgie, le Kentucky, la Louisiane et le Michigan.

Elle fait suite à une enquête de 16 mois menée par le Sous-comité judiciaire de la Chambre des communes sur le droit antitrust, commercial et administratif, qui a identifié un « besoin urgent d’action législative et de réforme » pour contenir le pouvoir monopolistique de ces entreprises.

« Chaque plate-forme sert maintenant de gardien sur un canal clé de distribution, dit-il. « En contrôlant l’accès aux marchés, ces géants peuvent choisir des gagnants et des perdants dans toute notre économie. Non seulement ils exercent un pouvoir énorme, mais ils en abusent aussi en facturant des frais exorbitants, en imposant des conditions contractuelles oppressives et en extrayant des données précieuses des personnes et des entreprises qui comptent sur eux.

Le sous-comité a également formulé un certain nombre de recommandations politiques qui, si elles étaient adoptées par le Congrès, changeraient radicalement le fonctionnement des quatre géants de la technologie et du secteur technologique en général.

Il s’agit notamment d’imposer des « éparations structurelles et des restrictions de la ligne d’affaire » aux entreprises, ce qui « ntermposera à un intermédiaire dominant d’opérer sur des marchés qui placent l’intermédiaire en concurrence avec les entreprises dépendantes de son infrastructure… et limitent généralement les marchés sur lesquels une entreprise dominante peut s’engage ».

Bien que la plainte du ministère de la Justice ne soit pas beaucoup plus détaillée, elle demande au tribunal « d’obtenir un redressement structurel au besoin pour remédier à tout préjudice anticoncurrentiel », signalant que l’affaire pourrait aboutir à la vente par Google d’une partie de ses activités.

« En l’absence d’une ordonnance du tribunal, Google continuera d’exécuter sa stratégie anticoncurrentielle, paralysant le processus concurrentiel, réduisant le choix des consommateurs et étouffant l’innovation », a-t-il déclaré. « Google est aujourd’hui la porte d’entrée incontestée d’Internet pour des milliards d’utilisateurs dans le monde entier.

« En conséquence, d’innombrables annonceurs doivent payer un péage à la publicité de recherche de Google et aux monopoles généraux de publicité de texte de recherche, les consommateurs américains sont forcés d’accepter les politiques de Google, les pratiques de confidentialité et l’utilisation des données personnelles, et de nouvelles entreprises avec des modèles d’affaires innovateurs ne peuvent pas émerger de la longue ombre de Google. »

En plus de demander un « redressement structurel », la plainte demande au tribunal de décréter que Google a agi illégalement, de l’empêcher de poursuivre son comportement anticoncurrentiel et de rétablir les conditions concurrentielles sur les marchés touchés.

Tim Bray, un ancien vice-président d’Amazon Web Services qui a démissionné en mai suite au licenciement par l’entreprise de Covid-19 lanceurs d’alerte, a déclaré dans un blogpost qu’il était déçu de la brièveté de ces demandes de secours, qui « ne remplit même pas l’une des 64 pages ».

« ‘aurais espéré des idées spécifiques et créatives sur la façon d’accomplir ces bonnes chose », a déclaré Bray, suggérant soit « églementation de style utilitie » ou la rupture de Google comme un moyen d’aller de l’avant.

« Un gros problème avec les monopoles, c’est qu’ils utilisent leurs bénéfices immobilisés pour envahir d’autres secteurs d’activité et concurrencer injustement parce qu’ils peuvent se permettre de renoncer au profit », a-t-il dit. « a solution classique est juste de briser le monopole de l’enfer. »

Bray a ajouté que le moteur de recherche de Google pourrait également être réglementé de la même manière que l’énergie, l’eau et d’autres services publics de monopole naturel, par lequel les utilisateurs sont facturés des frais très bas par recherche.

« Ou exigeriez que le monopole offre une API de récupération de documents en texte intégral simple [application programming interface] qui met en œuvre plusieurs algorithmes de classement différents et des factures par recherche », at-il dit. « Ou lui interdire de s’engager dans des entreprises de publicité. Ensuite, vous libéreriez les gens pour construire des interfaces de recherche orientées avec les consommateurs et de rivaliser pour vendre de la publicité sur eux.

« Ils pourraient également rivaliser sur la recherche enrichie, le genre de chose que Google fait où il convertit les unités et les devises, ne arithmétique, connaît les fuseaux horaires et les populations et les capitales, et les branches à la bonne article Wikipedia pendant que vous êtes encore en train de taper.

« e serait difficile de travailler. Mais il pourrait nous donner un internet beaucoup, beaucoup plus agréable. Et un paysage intellectuel plus riche.

Des contestations judiciaires antitrust similaires de l’Union européenne se sont soldées par de multiples amendes pour Google, qui a été contraint de payer 1,7 milliard de dollars en 2019 pour des recherches publicitaires; 2,6 milliards de dollars en 2017 pour avoir donné la priorité à sa propre entreprise d’achats dans le domaine de la recherche; et 4,9 milliards de dollars en 2018 pour avoir abusé de la domination de son système d’exploitation mobile Android.

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Les directeurs de la vie qui restent dans les parages pourraient se retrouver en tant qu’OCO

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Les directeurs de l’information (DSI) qui demeurent à la tête de la technologie pendant les quatre prochaines années verront peut-être leur rôle évoluer en chef de l’exploitation (COO).

Pour participer à son symposium annuel sur les Amériques, qui s’est tenu les 19 et 20 octobre, le cabinet d’analystes Gartner a énuméré un certain nombre de prévisions pour l’avenir de l’informatique.

Si l’on en croit ses prévisions, d’ici 2024, un quart des DSI traditionnels des grandes entreprises seront tenus responsables des résultats opérationnels des entreprises numériques, devenant ainsi « COO par procuration ».

Selon Gartner, après des années de déclin, le rôle de chef de l’exploitation prend de plus en plus d’importance dans les entreprises numériques nées. Le cabinet d’analystes a déclaré qu’un chef de l’exploitation est un élément essentiel pour le succès numérique, car ils comprennent à la fois l’entreprise et l’écosystème dans lequel il opère.

Les dernières prédictions de Gartner suggèrent que le CIO, avec une connaissance approfondie de la technologie qui facilite l’impact sur les affaires, peut accroître l’efficacité de l’entreprise.

« Les technologies sont mises à l’avant-première, et l’informatique conventionnelle heurte un mur », a déclaré Daryl Plummer, éminent vice-président de la recherche et boursier Gartner. « À mesure que de plus en plus de d’os de l’est deviennent responsables des résultats numériques de l’entreprise, la tendance des directeurs de l’administration des ressources publique dans les entreprises traditionnelles hautement numérisées qui relèvent du CHEF de la direction deviendra une inondation. »

Gartner a également prédit que l’informatique existante frappera un « mur de l’innovation », ce qui signifie qu’une approche entièrement nouvelle de l’informatique sera nécessaire pour résoudre les problèmes de calcul à l’avenir.

Plummer a ajouté : « Le monde évolue plus vite que jamais, et il est essentiel que la technologie et les processus soient en mesure de répondre aux besoins d’innovation numérique. À partir de maintenant, les directeurs de l’information peuvent s’attendre à une décennie d’innovation radicale menée par des approches non traditionnelles de la technologie.

Par conséquent, les directeurs informatiques et les responsables informatiques ne seront pas en mesure de mettre en œuvre des initiatives numériques critiques grâce aux techniques informatiques actuelles. Selon Gartner, les technologies telles que l’intelligence artificielle, la vision par ordinateur et la reconnaissance vocale, qui exigent une puissance de calcul substantielle, deviendront omniprésentes, tandis que les processeurs à usage général seront de plus en plus inadaptés à ces innovations numériques.

« Une variété d’architectures informatiques avancées émergeront au cours de la prochaine décennie », a déclaré M. Plummer. « À court terme, ces technologies pourraient inclure un parallélisme extrême, un réseau neuronal profond sur une puce ou un calcul neuromorphique. À long terme, des technologies telles que l’électronique imprimée, le stockage de l’ADN et l’informatique chimique créeront un plus large éventail d’opportunités d’innovation.

Compte tenu du passage rapide aux plates-formes de collaboration et aux services de conférence en ligne pendant la crise du coronavirus, Gartner a prédit que d’ici cinq ans, 75 % des conversations au travail seront enregistrées et analysées, ce qui permettra de découvrir une valeur ou un risque organisationnel ajouté.

Le cabinet d’analystes a suggéré que l’analyse des conversations qui se déroulent en milieu de travail et les enregistrements des conversations qui ont lieu sur les plateformes de collaboration pourraient être utilisés pour aider les organisations à se conformer aux lois et règlements existants et les aider à prédire les performances et les comportements futurs.

« À mesure que l’utilisation de ces technologies de surveillance numérique augmente, les considérations éthiques et les actions qui mettent le droit à la vie privée au premier plan seront essentielles », a-t-il averti.

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