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Interview du CTO : Octopus Energy sur l’utilisation de l’énergie dans le cloud pour amener les consommateurs à appuyer sur les énergies renouvelables

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Le marché de l’énergie au Royaume-Uni a été dominé pendant des décennies par une poignée de grands noms de ménage en place, mais cela n’a pas empêché un certain nombre de challengers d’entrer dans la mêlée, y compris l’énergie octopus axée sur les énergies renouvelables.

La société affirme avoir 1,5 million de clients au Royaume-Uni, une part de marché de 5%, et en mai 2020 sa valorisation boursière a atteint 1 milliard d’euros, après avoir accepté de laisser le fournisseur de services publics australien Origin Energy licence de la technologie qui sous-tend les opérations d’Octopus dans le cadre d’un accord pluriannuel.

Se mettant en place comme un fournisseur d’énergie axé sur la technologie, toute l’électricité que l’entreprise fournit à ses clients provient de sources d’énergie renouvelables, mais le directeur de la technologie d’Octopus Energy, James Eddison, est le premier à admettre que lorsque l’entreprise a lancé en 2016, ses fondateurs ne connaissaient pas nécessairement bien le marché de l’énergie, mais pouvaient dire qu’il s’agissait d’un secteur mûr pour les perturbations.

« Les choses qui étaient vraiment claires pour nous quand nous avons commencé, c’est que l’énergie était un marché dans lequel les clients étaient mal desservis, et le marché n’avait pas la technologie et les systèmes pour être en mesure de s’adapter au rythme qui sera nécessaire pour lutter contre le changement climatique », dit-il.

« Nous sommes d’avis qu’il ne devrait pas y avoir de compromis entre servir les clients et faire ce qu’il faut. Ils devraient être la même chose.

Être capable d’équilibrer ces deux notions est rendu possible chez Octopus par la plate-forme technologique basée sur le cloud de l’entreprise, Kraken.

Hébergée dans le cloud Amazon Web Services (AWS), la plate-forme permet aux clients de l’entreprise de prendre des mesures proactives pour aider à gérer leurs coûts en leur fournissant des conseils personnalisés sur la façon de réduire leur consommation d’énergie.

Formation des réseaux neuronaux

La plate-forme offre également à Octopus une visibilité des taux de consommation d’énergie dans l’ensemble de ses activités en formant des réseaux neuronaux à l’aide de données de compteurs intelligents qui s’assurent de la façon dont les taux de consommation d’énergie varient en fonction de l’heure de la journée.

Cela signifie à son tour la plate-forme peut faire des prédictions sur la façon dont les habitudes d’utilisation sont susceptibles de changer tout au long de la journée, et aider l’entreprise à décider du meilleur moment pour acquérir de l’énergie du marché de gros pour garder les coûts d’énergie de ses clients bas.

Ce dernier concept fait partie du tarif énergétique Agile Octopus de l’entreprise, qui fournit aux clients des mises à jour de prix à la demi-heure afin qu’ils sachent quand les moments les plus rentables de la journée pour augmenter leur consommation d’énergie.

Les idées glanées auprès de Kraken rendent cela possible, tout en offrant un niveau de dynamisme, de flexibilité et de choix aux consommateurs quant à la façon et au moment où ils se procurent leur énergie d’une manière que peu, voire aucun, les fournisseurs titulaires peuvent égaler, dit Eddison.

« L’industrie de l’énergie est basée sur des technologies et des procédés qui ont probablement été conçus dans les années 1980 et mis en œuvre dans les années 1990, mais on a l’impression qu’il fonctionne sur la technologie des années 1970 », dit-il. « C’est pourquoi quelque chose d’aussi simple que de changer de fournisseur d’énergie prend quelques semaines. »

Mais ce n’est pas nécessairement comme ça, dit Eddison. « Lorsque nous étions très nouveaux sur le marché, je me souviens d’une époque où l’Ofgem, le régulateur de l’énergie, consultait pour savoir si nous devrions passer à une commutation plus rapide, et certains des titulaires disaient qu’il n’y avait aucune preuve que les clients veulent un changement plus rapide.

« Nous avons estimé que s’il n’y a aucune preuve que les clients veulent une commutation plus rapide, pourquoi ne pas le laisser faire et nous verrons si les clients aiment passer plus rapidement? Créez l’opportunité », dit-il.

« Nous devons être en mesure d’avoir des choses où nous pouvons bouger, apporter des changements plus rapidement et interagir avec plus de souplesse »

James Eddison, Octopus Energy

Ce que l’entreprise a découvert en fouillant dans ce, c’est que le changement de fournisseur d’énergie est un processus qui pourrait être effectué d’une manière plus rapide et beaucoup plus rentable si les fournisseurs étaient prêts à investir dans leurs propres piles de technologie, dit Eddison.

« L’industrie évolue au rythme des plus lents, alors ce que nous faisons avec Kraken, c’est que nous ne devrions pas avoir besoin de systèmes inflexibles, de changer des processus qui prennent des années et qui sont incroyablement coûteux », dit-il. « Nous devons être en mesure d’avoir des choses où nous pouvons bouger, apporter des changements plus rapidement et interagir avec plus de souplesse. »

Ce qui est l’une des raisons pour lesquelles la société a pris à l’octroi de licences de la plate-forme Kraken à d’autres fournisseurs de services publics, y compris E.On et Good Energy au Royaume-Uni, ainsi que plusieurs autres fournisseurs à l’étranger.

« Kraken est bien plus qu’un simple avantage concurrentiel pour nous. Il nous permet d’apporter des changements à la façon dont le marché fonctionne, afin que nous puissions utiliser les données dans les communications en temps réel pour vraiment faire correspondre la consommation à la production d’énergie, et des progrès dans la lutte contre le changement climatique, tout en offrant des prix plus équitables et plus de transparence [on their usage patterns] aux clients.

Technologie de licence pour la croissance

Afin d’accroître encore sa part de marché, l’entreprise s’est lancée dans une série d’accords de licence axés sur Kraken qui semblent servir à mettre sa technologie entre les mains de ses concurrents.

Bien que cela puisse sembler une chose étrange à faire, c’est une mesure qui, espère-t-elle, conduira à une nouvelle prise en compte par les consommateurs des tarifs de l’énergie verte dans l’ensemble de l’industrie et – à son tour – aidera la société dans sa lutte contre le changement climatique.

« ela ne fonctionnerait pas si vous n’avez qu’un seul acteur sur le marché avec l’accès à ce genre de technologie, et si vous regardez à qui nous l’avons autorisé au Royaume-Uni, nous avons Good Energy – qui sont un pionnier de l’énergie verte, et E.On, qui est le seul des six grands offrant 100% d’énergie renouvelable, dit-il.

« Il ne s’agit pas de le concéder à quelqu’un qui a les plus gros poches. Il s’agit de l’accorder des licences à des personnes qui, selon nous, ont les mêmes valeurs et objectifs pour ensuite bénéficier de l’utilisation de Kraken.

Il dit: « ls achètent exactement le même modèle, de sorte qu’ils obtiennent exactement les mêmes améliorations et les développements en même temps dans la même mesure que se produit avec [the version of Kraken] nous avons.

C’est grâce à ces accords de licence, couplés à un engagement direct avec les clients via la marque Octopus, que l’entreprise espère atteindre son objectif d’avoir 100 millions de clients dans le monde en s’appuyant sur Kraken d’ici la fin de 2030.  « C’est une cible crédible, mais il reste encore beaucoup de travail à faire pour y parvenir », dit M. Eddison.

Partenaire fournisseur de cloud

Atteindre son objectif d’acquisition de clients est également l’une des raisons pour lesquelles la société a cherché à forger des liens encore plus étroits avec son partenaire technologique de longue date, AWS, ces derniers mois, comme en témoigne sa déclaration en août 2020 selon laquelle Amazon est maintenant devenu son partenaire privilégié fournisseur de cloud.

Kraken a été hébergé dans le cloud AWS depuis sa création, et la plate-forme elle-même s’appuie sur plusieurs services cloud Amazon inter-connecting pour fonctionner, avec son service de stockage simple (S3) utilisé pour stocker les données des clients, qui est ensuite traitée par AWS Glue pour le préparer à l’analyse par l’Amazon Relational Database (RDS) offre.

« Ans la technologie de la vieille école, vous auriez investi dans le matériel dans un centre de données, et l’aurait assis là 24 heures sur 24, sept jours par semaine, et vous avez fini [compute] capacité à votre disposi », dit-il.

« es composants AWS sont très bons pour travailler avec… et avoir la capacité de fléchir la puissance de calcul pour répondre à la demande est vraiment, vraiment important et nous utilisons fortement cela. Et cela signifie que tout ce dont nous avons à nous soucier, c’est de concevoir l’application et de servir les clients.

En outre, étant donné la capacité de l’entreprise à se développer à l’échelle mondiale grâce à des accords de licence, être en mesure de s’appuyer sur la flotte mondiale de centres de données d’Amazon est un autre facteur important dans sa décision d’approfondir ses liens avec l’entreprise.

« Nous avons maintenant cinq Krakens en production, couvrant trois pays, et ces chiffres augmentent. Chacun d’eux est en fait jumelé parce que nous utilisons un environnement de test parallèlement à un environnement de production, et d’ici la fin de l’année, nous aurons neuf ou 10 en utilis », dit-il.

« Nous ne savons pas non plus dans quels pays nous allons opérer dans quelques années, et nous ne savons pas [data protection] les règles vont être en place dans ces pays non plus. Ainsi, le fait d’avoir un fournisseur ayant une grande empreinte géographique et une présence nous place dans une position forte de ce point de vue.

En outre, compte tenu de la nature temporelle de la tarification de l’énergie, être en mesure d’accueillir Kraken aussi proche des consommateurs et des fournisseurs qui comptent sur elle est également extrêmement important d’un point de vue latence.

Et c’est particulièrement important étant donné que l’équipe de 50 personnes chargée de superviser le développement de Kraken sont réparties entre Londres et l’Australie à l’heure actuelle.

« J’ai déjà géré un développement en Australie, avec une équipe technologique divisée entre l’Australie et le Royaume-Uni, par coïncidence, et la différence de latence entre l’exécution de l’application localement et son exécution sur quelque chose du monde entier est très, très perceptible », dit Eddison.

« i vous voulez faire quelque chose qui est très réactif et performant, vous devez le déplacer plus près de votre point d’utilisation. L’empreinte mondiale d’Amazon est donc certainement un facteur clé du partenariat.

Ainsi, avec sa course pour atteindre 100 millions de clients d’ici 2030 bien et vraiment sur, une priorité croissante pour l’entreprise est de continuer à augmenter ses effectifs de développeurs pour s’assurer Kraken continue à livrer sur ce qu’il a été conçu pour faire.

« l ya quelques excedes gens talentueux et dévoués au service de l’équipe, et nous sommes en croissance rapide, et à la recherche de personnes qui partagent la même passion pour s’occuper des clients », dit-il.

« Demandez à l’équipe de travailler ensemble à l’ensemble de la technologie et des équipes d’opérations orientées vers le client pour essayer de faciliter la vie des uns et des autres », ajoute Eddison. « Et cet esprit de collaboration à travers l’entreprise est vraiment précieux pour nous, et un moteur vraiment précieux pour [Kraken] est efficace et facile à utiliser.

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Technologie

Qu’est-ce que l’augmentation du travail à distance signifie pour les salaires des technologies?

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Bien que la crise de Covide-19 ait pu créer beaucoup d’incertitude, ce qui semble sûr, c’est que la pratique du travail à distance est là pour rester. Mais dans ce domaine, comme tant d’autres avant elle, l’industrie technologique – qui a été le pionnier de l’approche en développant les outils pour le rendre possible et travaillait en équipes dispersées bien avant tout le monde – semble une fois de plus secouer les idées établies et le modus operandi.

Par exemple, bien que de nombreux grands acteurs de la technologie se soient engagés à respecter des politiques de travail à domicile au moins jusqu’en 2021, le géant des médias sociaux Twitter a créé un précédent en mai en annonçant que ses employés seraient autorisés à travailler à domicile « pour toujours » s’ils le souhaitaient.

Facebook a rapidement emboîté le pas, le directeur général Mark Zuckerberg affirmant qu’il s’attendait à ce que jusqu’à la moitié de la main-d’œuvre de l’entreprise travaille de la maison dans les cinq à dix prochaines années. Mais il y avait une mise en garde : les salaires du personnel étaient susceptibles d’être ajustés en fonction du coût de la vie dans l’endroit choisi par une personne, ce qui pourrait entraîner des réductions de salaire pour ceux qui envisagent de s’éloigner du site cher du siège social de Palo Alto et d’autres centres mondiaux, comme Londres.

Le géant de la vente au détail Amazon, quant à lui, prend une troisième voie. Il prévoit d’étendre six de ses « Tech Hubs » dans les villes américaines de Dallas, Detroit, Denver, New York, Phoenix et San Diego. Cela créera 3 500 nouveaux emplois dans le secteur de la technologie et des entreprises, ce qui indique que, pour elle du moins, le bureau est loin d’être mort, mais qu’il est un espace considéré comme essentiel à la promotion de l’innovation.

Donc, compte tenu du fait que là où les grandes technologies vont, le reste de l’industrie a tendance à suivre, quelles sont les implications possibles de ces mouvements en termes de milieu de travail?

À court terme, Rob Brown, vice-président du Center for the Future of Work du fournisseur de services informatiques Cognizant, s’attend à ce que la plupart des employés de la technologie continuent d’opérer à partir de chez eux, mais il croit que dans un moyen terme post-vaccinal, les modèles hybrides de travail/bureau hybrides de forme Amazon deviendront plus courants.

En fait, il décrit l’approche d’Amazon comme un « excellent moyen de mélanger le meilleur du travail en personne et à distance », notamment parce que, pour la plupart des techniciens, le travail est une combinaison d’activités solo et de projets en équipe.

« Une approche hybride de deux ou trois jours de télétravail offre un équilibre indispensable, affirme M. Brown. « Les bureaux ne s’éteindront pas complètement, bien que l’idée de passer 40, 50 ou 70 heures là-bas chaque semaine le fera. »

L’effet multiplicateur

Ken Charman, directeur général du fournisseur de systèmes de récompense numérique uFlexReward, abonde dans le même sens. Il n’est pas fan du modèle de travail à distance à temps plein malgré les attraits de réduction des coûts pour certains employeurs, mais estime qu’il y a un « effet multiplicateur très réel en ayant des gens au même endroit », ou même en se réunissant de temps en temps dans des centres de collaboration et de centres de collaboration ad hoc.

« Les équipes de haute performance sont basées sur l’interaction social », dit Charman. « La proximité crée un niveau d’efficacité plus élevé qui conduit à des extrants de meilleure qualité – même s’ils sont intangibles, ce qui peut les rendre plus difficiles à mesurer. »

Bev White, directrice générale du cabinet de conseil en recrutement Harvey Nash, est un autre défenseur des avantages de fournir aux travailleurs un espace social pour se réunir, notamment en raison de l’impact culturel positif en termes de cohésion d’équipe.

« Avec les bureaux, c’est un peu comme vivre au cœur d’un village – vous avez tendance à savoir ce qui se passe, qui fait ou dit quoi, et ce qui fait bouger les choses », dit-elle. « ‘est un pot de mélange naturel et de là vient la culture et la façon dont vous faites les choses. Mais si vous vivez dans l’une des fermes de montagne éloignées à l’extérieur, il est beaucoup plus difficile d’entrer dans tout cela.

« es bureaux ne s’éteignent pas complètement, bien que la notion de passer 40, 50 ou 70 heures là-bas chaque semaine sera »

Rob Brown, Conscient

Bien que les réunions et les conférences numériques aient leurs avantages en ce qu’elles ont tendance à être très ciblées, les conversations ad hoc qui mènent à la vraie créativité et à l’innovation sont souvent perdues. Les indices du langage corporel sont également masqués, ce qui peut entraver une collaboration efficace.

Comme le souligne Caroline Collyer, responsable de l’agence de développement de logiciels Bright Interactive : « La créativité et l’innovation ne se font pas de façon organique dans un scénario de travail à distance – vous devez créer des opportunités pour les réaliser. »

Cette énigme est celle qu’elle a réfléchi récemment. Lorsque l’entreprise a interrogé ses 40 employés pour connaître leur point de vue, elle a constaté que les trois quarts préfèrent actuellement un mélange de travail à domicile et de bureau. Dans un monde post-Covide, cependant, 40% ont dit qu’ils choisiraient de travailler de la maison de façon permanente.

L’entreprise prévoit également d’attirer plus de talents de l’extérieur de sa base de Brighton et, en fait, du monde entier.

En conséquence, sur le plan technologique, Collyer croit qu’il peut aider à introduire des logiciels, tels que l’outil de communication freeware propriétaire Discord, qui « fonctionne en arrière-plan en tout temps et encourage les types de conversations occasionnelles qui mènent à l’innovation ».

Nouvelles approches

Sur le plan organisationnel, Bright Interactive, qui utilise une méthodologie de développement agile, a déjà introduit un trimestriel de deux semaines « Innovation Sprint », qui se concentre uniquement sur l’expérimentation, pour compléter ses sprints Scrum habituels.

Mais il est également d’évaluer s’il est logique d’encourager les membres de l’équipe à se réunir régulièrement, peut-être une fois par mois, sur une base en face-à-face dans n’importe quel endroit ou l’espace leur convient.

Une autre option est de permettre aux équipes d’utiliser une partie de leur budget pour financer un bureau satellite ou un espace de co-working pour tout ou partie du groupe. Une troisième possibilité est de s’assurer que toute l’entreprise se réunit quatre fois par an dans un lieu inspirant, non seulement pour discuter de questions importantes, mais aussi pour établir des relations.

Quant à la question de la renumération et à la question de savoir si les travailleurs devraient être payés en fonction de leur emplacement plutôt que de leurs compétences et de leurs capacités, les attitudes sont mitigées.

D’une part, Dominic Harvey, directeur du conseil d’administration des ti-emplois CWJobs, croit que les employeurs « pensent qu’ils peuvent réduire les coûts à l’échelle régionale sont à la surprise générale parce que le travail à distance fait exploser efficacement toutes les différences régionales et vous finissez par payer le prix fort pour les meilleurs talents, peu importe où dans le pays ».

Harvey Nash’s White, d’autre part, dit qu’elle comprend la logique de l’approche de Facebook parce que la rémunération dans les grandes villes est souvent pondérée en raison de la nourriture élevée, les frais de voyage et d’hébergement.

Mais alors que les travailleurs envisagent de plus en plus de quitter les centres urbains, elle se demande s’il sera nécessaire de changer d’autre façon les approches de la renumération. « Si les employeurs ne fournissent plus aux employés des petits déjeuners ou des déjeuners subventionnés, par exemple, la question est la suivante : pourraient-ils réutiliser ces budgets pour d’autres choses, comme l’adhésion à un gymnase local? » dit-elle.

Autrement dit, une option pour contourner au moins partiellement l’épineuse question de la rémunération basée sur l’emplacement pourrait être de fournir aux employés des prestations et des forfaits de récompense plus diversifiés pour égaliser un peu les choses.

Mais Collyer de Bright Interactive croit que toute la question de la rémunération basée sur l’emplacement pose simplement aux employeurs un « dilemme moral ». Pour elle, l’idée de payer certaines personnes moins pour faire « exactement le même travail que leurs collègues, même s’ils ont le même niveau de compétence et de capacité, ne semble pas juste ».

Un autre problème est que cette approche consiste à fixer une gamme de barèmes de rémunération différents pour différentes régions du pays, ou du monde – une activité qui est non seulement complexe, mais qui rend également « très difficile de faire preuve d’équité et de transparence », dit-elle.

Faire face aux dilemmes éthiques

« Je peux voir les avantages de payer à l’échelle régionale si vous êtes une grande société ouverte parce que vous devez équilibrer l’équité et les marges bénéficiaires pour garder vos actionnaires heureux », dit M. Collyer. « Quant à savoir si elle est susceptible de conduire à une baisse plus large des salaires, cela dépend de l’offre et de la demande, mais cela pourrait bien conduire à une baisse de la rétention des talents, car les gens sont moins engagés et loyaux s’ils estiment que quelque chose est injuste. »

Pendant ce temps, uFlexReward’s Charman croit que toute la notion de rémunération basée sur l’emplacement est une pente dangereuse et glissante. Il dit que la conclusion logique de l’introduire dans un monde où l’activité dans les bureaux physiques est moins valorisée est en fin de compte de déplacer les emplois loin des économies à bas salaires vers les bas salaires, avec la notion de réduire les salaires dans les domaines « abordables » juste la première étape.

Une autre implication est le remplacement probable des catalogues d’emplois, qui sont actuellement cartographiés sur des structures de classement pour établir la rémunération, avec ce que Charman appelle des « registres de compétences ». Cela conduirait à la suppression d’emplois au sens traditionnel du terme. Au lieu de cela, les chefs de projet apporteraient des combinaisons de compétences pertinentes dans les équipes et les paieraient en fonction du nombre d’unités de temps dont ils ont besoin, plutôt que sur une base salariale quotidienne, mensuelle ou annuelle.

« Le personnel permanent aura l’impression de travailler sur le marché des contrats, mais il recevra toujours des avantages comme la paie des vacances, la formation et la progression de carrière »

Ken Charman, uFlexReward

« Le personnel permanent aura l’impression de travailler sur le marché des contrats, mais il recevra toujours des avantages comme la paie des fêtes, la formation et la progression de carrière », dit-il. « Ils seront affectés à des projets et, plutôt que d’avoir des heures régulières et un revenu standard, ils seront payés comme des entrepreneurs, en fonction du nombre d’unités de temps qu’ils ont travaillé chaque mois et sur la valeur qu’ils fournissent.

Cette situation se traduirait également par moins d’entrepreneurs dans le sens classique, mais ceux qui ont continué à travailler de cette façon seraient employés par les grandes agences contractuelles sur une base de paiement à l’utilisation. Les prix des compétences internes et tierces seraient également mis à jour en temps réel pour refléter les prix au comptant du marché et la demande actuelle.

« En fin de compte, nous nous dirigeons vers une vente aux enchères mondiale pour le travail, et le travail à distance et la rémunération basée sur l’emplacement le rapprochent un peu plus », dit M. Charman.

Mais Harvey Nash’s White n’est pas si sûr. Bien qu’elle reconnaisse que certains employeurs « onsidéreront ce genre d’approche dystopique à coup sûr », elle croit que tout le monde essaie simplement de sentir leur chemin vers l’avenir pour le moment.

« C’est tellement tôt en ce qui concerne la pensée des gens en ce moment et il y a un si large éventail de points de vue et d’opinions sur la façon dont les choses sont susceptibles de se passer au cours des cinq prochaines années », dit-elle. « Les choses vont changer radicalement, mais la façon dont il est difficile d’appeler – nous devons tous penser à de nouvelles façons de faire car les anciennes règles ne s’appliquent plus. »

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Les autorités allemandes sondent la mort de l’hôpital ransomware

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Les autorités allemandes enquêtent sur la mort d’une femme à la suite d’une attaque ratée contre un hôpital de Düsseldorf qui a perturbé ses systèmes informatiques et forcé la fermeture de son service d’accidents et d’urgences. Le patient sans nom est mort en transit dans un établissement voisin à Wuppertal.

L’incident mortel – considéré comme la première attaque ransomware à entraîner un décès – s’est déroulé le 10 septembre et a touché une trentaine de serveurs à l’hôpital universitaire de Düsseldorf (UKD), qui a été contraint d’annuler des centaines d’opérations et d’autres procédures. Plus d’une semaine plus tard, beaucoup de ses systèmes restent hors ligne.

Les cybercriminels à l’origine de l’attaque ont laissé une demande de rançon, mais dans ce qui peut être un cas d’identité erronée, il a été adressé à une autre institution, l’Université Henrich Heine. Selon les médias allemands, contactés par la police, les responsables ont par la suite retiré leur demande de rançon et remis les clés de décryptage sans chichi.

Depuis le 18 septembre, l’UKD reste fermée aux patients d’urgence en attendant la reprise du service. Selon le directeur commercial de l’UKD, Ekkehard Zimmer, cela est dû à la taille du système informatique de l’hôpital et au volume de données impactés.

« Nous ne pouvons pas encore estimer quand ce processus sera terminé », a déclaré M. Zimmer. « Cependant, nous sommes confiants que nous serons en mesure de mieux estimer le temps dans les prochains jours et d’être à nouveau là pour nos patients, étape par étape. »

Frank Schneider, directeur médical de l’UKD, a ajouté : « UKD et les entreprises spécialisées impliquées ont pu faire de nouveaux progrès dans la restauration du système informatique. Dans l’état actuel des choses, nous nous attendons à ce que nous puissions reprendre les soins d’urgence d’ici une semaine.

L’enquête sur l’incident semble indiquer qu’elle a été menée à la suite de la désormais tristement célèbre vulnérabilité CVE-2019-19781 Citrix, une vulnérabilité transversale d’annuaire affectant les produits Citrix ADC, Gateway et SD-WAN WANOP.

UKD a déclaré qu’il avait suivi les recommandations de l’Office fédéral allemand pour la sécurité de l’information (Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik – BSI) au sujet de cette vulnérabilité quand il a été révélé pour la première fois à la fin de 2019, et corrigé ses systèmes immédiatement un correctif est devenu disponible.

En outre, il a dit, un test de pénétration indépendant effectué au cours des derniers mois n’a montré aucun signe d’intrusion. Cela semble indiquer que les responsables ont accédé à ses systèmes il y a près d’un an et qu’ils attendaient depuis.

Le président du BSI Arne Schönbohm a dit: »Nous avons mis en garde contre la vulnérabilité en janvier et souligné les conséquences de son exploitation. Les attaquants accèdent aux réseaux et systèmes internes et peuvent les paralyser des mois plus tard. Je ne peux que vous exhorter à ne pas ignorer ou reporter de tels avertissements, mais à prendre les mesures appropriées immédiatement.

Commentant l’incident, Tim Erlin, vice-président de Tripwire, a déclaré : « Lorsque les cyberattaques ont un impact sur les systèmes critiques, il peut y avoir des conséquences réelles. Nous n’avons pas l’habitude de penser à des cyberattaques en termes de vie ou de mort, mais c’était le cas ici. Les retards dans le traitement, quelle que soit la cause, peuvent mettre la vie en danger.

« ess ransomware n’apparaît pas tout à coup sur les systèmes. Il doit y arriver par des vulnérabilités exploitées, le phishing, ou d’autres moyens. Alors que nous avons tendance à se concentrer sur le ransomware lui-même, la meilleure façon d’éviter de devenir une victime est de prévenir l’infection en premier lieu. Et la meilleure façon de prévenir les infections ransomware est de traiter les vecteurs d’infection en corrigeant les vulnérabilités, en veillant à ce que les systèmes sont configurés en toute sécurité, et la prévention du phishing.

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Open Data Institute explore divers éventails de structures de gouvernance de données

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L’Open Data Institute (ODI) continue d’explorer la meilleure façon d’accroître l’accès aux jeux de données à une plus grande variété d’intervenants, étant donné qu’une approche universelle de la gouvernance fonctionne rarement.

Fondée en 2012 par Nigel Shadbolt, universitaire d’Oxford, et Tim Berners-Lee, inventeur du World Wide Web, l’ODI vise à aider les entreprises et les gouvernements à construire un écosystème de données ouvert et fiable afin que l’information puisse être utilisée pour produire de meilleurs résultats pour la société.

L’objectif des institutions de données, sur lesquelles l’ODI a commencé à travailler à la fin de 2018, est de créer un système de mise en commun des données entre les organisations – des ministères aux entités privées et du secteur tiers – qui leur permettra de partager les données de manière plus sûre, plus juste et plus éthique.

L’ODI s’est d’abord concentrée sur l’exploration du potentiel du modèle d’accès aux données des fiducies de données, par lequel les fiduciaires assument une obligation fiduciaire au nom d’autrui pour la façon dont leurs données sont partagées, mais sa mission s’est depuis élargie pour tenir compte d’autres formes d’« intendance des données ».

« ous sommes toujours intéressés par cette approche particulière … mais nous les voyons comme étant assis aux côtés d’une famille beaucoup plus diversifiée d’approches », a déclaré Jack Hardinges, responsable du programme pour les institutions de données à l’ODI, à Computer Weekly.

« Je situerais les institutions de données et l’intendance à ce niveau fondamental de qui peut utiliser les données, à quelles fins et dans quelles conditions. »

M. Hardinges a déclaré que l’intérêt pour la gouvernance et l’intendance des données peut être largement divisé en deux domaines : l’entreprise et le personnel.

Le premier comprend les cas d’utilisation industrielle où de nouvelles formes d’intendance peuvent être utilisées pour « libérer la valeur économique latente » à partir de sources de données auparavant non connectées, alors que les cas d’utilisation personnelle font référence aux cas où les individus sont plus directement impliqués dans l’intendance de leurs propres données.

« Ce sont des façons utiles de penser ce qui se passe et qui est impliqué dans le fait, mais ils ne s’excluent pas mutuellement », a-t-il dit.

« Toute sorte d’approche sectorielle pour rassembler les données ou les utiliser devrait impliquer les personnes qui en sont affectées, surtout s’il s’agit de données personnelles.

« [However] le fait que les données soient si contextuelles est probablement l’obstacle important, car cela signifie qu’il n’y a pas une seule structure simple de gouvernance des données sur le marché que vous pouvez prendre et appliquer à votre contexte particulier, et je ne pense pas que ce sera jamais le cas.

« a différence entre les données d’un secteur à l’autre, d’une organisation à l’autre, d’une personne et leur intérêt pour elle à l’autre est si différente … il va y avoir tellement de différents types d’approches qui sont nécessaire », a déclaré Hardinges.

Par exemple, une structure qui régit la façon dont les entreprises de construction mettent en commun et partagent les données géospatiales devrait être complètement différente d’une structure conçue pour faciliter la mise en commun et le partage des données sur les soins de santé entre les chercheurs universitaires et les médecins.

La participation de différents types d’intervenants dans une institution donnée a également un effet sur les types de structures de gouvernance qui seraient appropriées, car différentes incitations sont nécessaires pour motiver les différents acteurs à se comporter comme des intendants responsables et éthiques des données.

Dans le contexte du secteur privé, par exemple, les entreprises qui adopteraient normalement un état d’esprit concurrentiel et à la gorge doivent être incitées à la collaboration. Pendant ce temps, les organisations du secteur tiers à court de liquidités, telles que les organisations caritatives et les organisations non gouvernementales (ONG), ont besoin d’un soutien financier plus important pour tirer parti des avantages potentiels des institutions de données.

« De nombreux [private sector] les organisations connaissent bien l’intendance des données pour leur propre bénéfice, donc une partie du défi ici est que les institutions de données existantes dans le secteur privé l’gèrent de manière à libérer de la valeur pour d’autres acteurs, qu’il s’agisse d’une valeur économique par exemple d’un point de vue de la concurrence, mais aussi d’un point de vue sociétal », a déclaré M. Hardinges.

« Il est très important pour les organisations de se considérer comme des institutions de données et de manière à libérer la valeur publique des données privées. »

Comme pour toute initiative ou technologie conçue pour faciliter un partage accru des données, les institutions de données devront se concentrer sur le renforcement de la confiance et, selon Hardinges, « gagneront leurs mandats de différentes manières ».

Par exemple, les organismes statistiques tels que l’Office for National Statistics (ONS) ont un mandat public naturel en tant qu’institution de données pour recueillir et gérer les données au nom d’autrui dans des buts publics, tandis que les mandats d’autres personnes pourraient découler de leur place de confiance dans l’écosystème commercial qu’ils exploitent.

« Il y a certainement un point de vue culturel qui est d’arrêter de considérer les données comme du pétrole, et plutôt pour les organisations des secteurs public, privé et tiers de se considérer comme des intendants de ces données, peut-être de la façon dont nous considérons le National Trust comme l’intendant de notre terre – il a le devoir de les protéger , mais aussi pour permettre l’accès à elle pour que les choses se passent », a déclaré Hardinges.

Enfin, malgré l’intérêt important pour la façon dont les gens ordinaires peuvent être plus impliqués dans la gouvernance des données, Hardinges a averti que les institutions de données seules, même après avoir obtenu leurs mandats, ne sera pas suffisant pour « déplacer le cadran et recalibrer et qui a le pouvoir dans l’économie des données ».

« Cela ne parle pas aux autres acteurs et autres comportements qui doivent changer dans les écosystèmes de données, comme légiférer pour de nouveaux droits ou faire respecter les droits existants en matière de données personnelles, ou développer de nouvelles normes et technologies – il y a toute une variété de choses qui doivent se produire si nous voulons que les gens deviennent plus autonomes et impliqués dans l’intendance des données les concernant. « , a-t-il ajouté.

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