Comment la pandémie a affecté les femmes dans le secteur de la technologie

Un manque de soutien

Il n’est donc pas surprenant que 56 % des personnes interrogées aient déclaré avoir bénéficié de moins de temps libre pendant la pandémie que l’année précédente, comparativement à 31 % qui ont déclaré avoir bénéficié davantage. Ce scénario a sans aucun doute fait des ravages.

Bev White, PDG du cabinet de conseil en recrutement Harvey Nash – dont les propres recherches indiquent que la situation de l’emploi des femmes dans la technologie est restée relativement stable à 15 % – explique : « Il y a beaucoup de discussions anecdotiques selon laquelle les femmes, plus que tout autre aspect de la diversité, ont étudié la nature de leur carrière en raison du stress et des tensions de la pandémie, et un certain nombre ont décidé que cela suffit, surtout si elles sont les principales soignantes, qu’il s’agisse d’enfants ou de soins aux personnes âgées. »

Charlotte Woodworth, directrice de l’égalité des sexes chez Business in the Community, un organisme de bienfaisance qui fait la promotion d’entreprises responsables, est du même avis. « La recherche montre que les femmes partent parce qu’elles ont l’impression de ne pas obtenir le soutien dont elles ont besoin de la part des gestionnaires, les bonnes possibilités ou l’équilibre travail-vie personnelle dont elles ont besoin », dit-elle.

Il est important que les employeurs comprennent la différence entre le travail à distance et flexible, et permettent à ce dernier de se produire, souligne Merici Vinton, fondatrice et PDG d’Ada’s List, une communauté mondiale pour les femmes dans le domaine de la technologie.

« Il s’agit de la perception que les gens ne font pas le travail s’ils font des heures différentes, alors que l’important est vraiment les résultats et que le travail est fait », dit-elle. « Permettre un travail flexible efficace, c’est comprendre l’image complète de l’expérience des employés lorsqu’ils travaillent à la maison. »

Un autre problème concerne le risque que des biais inconscients soient aggravés si les gens opèrent à distance, ce qui peut avoir un impact négatif sur leurs chances de progression de carrière. Un défi majeur ici, selon Rebecca George, présidente de BCS, est qu’« il est plus facile pour les comportements discriminatoires de passer inaperçus ou non contrôlés ».

« La recherche a mis en évidence que les gestionnaires donnent souvent du terrain à ceux qui se ressemblent eux-mêmes, et avec des possibilités de réseautage minces sur le terrain, il est possible que sans soin et une attention particulière, certaines personnes peuvent avoir à travailler deux fois plus dur pour recevoir les possibilités et la reconnaissance qu’elles méritent », dit-elle.

S’attaquer à des problèmes plus profonds

Pour éviter que cette situation ne se déroule, Laura Baldwin, présidente de la maison d’édition technologique O’Reilly, croit que la promotion doit être basée sur les résultats.

« Si la promotion est basée sur les heures passées au bureau et les normes de productivité, cela ne fonctionne pas », dit-elle. « Mais si vous le fondez sur les résultats, vous promouvoirz toujours les bonnes personnes, où qu’elles se trouvent. »

Mais de l’avis de Gestoso, les problèmes auxquels les femmes sont confrontées vont plus loin que cela, se rapportant plutôt aux hypothèses clés faites sur la façon dont le monde du travail est structuré. La première hypothèse est que depuis que le constructeur automobile Henry Ford a introduit la semaine de travail de 40 heures en 1914, il est devenu la norme par défaut, incontestée. Deuxièmement, le travail non rémunéré des ménages et des soins n’est toujours pas apprécié par la société, malgré l’énorme contribution qu’il apporte à l’économie.

« Si nous ne démantelons pas cette façon démodée de penser, nous ne pouvons pas aller de l’avant », prévient Gestoso. « Les entreprises technologiques donnent aux gens la flexibilité dans leur façon de travailler, pas l’élasticité, mais si nous ne faisons pas une pensée radicale et ne changeons pas le paradigme de ce à quoi ressemble le travail, nous ne verrons pas seulement les femmes contraintes à l’avenir, mais aussi les hommes. »

« Parce que ce sont des moments exceptionnels, il est possible de rebrancher l’entreprise pour la rendre plus équitable car elle vous donne l’excuse, et la liberté, de s’attaquer à certaines des inégalités et des obstacles existants qui se sont accumulés au fil des ans »

Les options de travail flexibles ne répondent pas aux besoins des femmes qui travaillent entre 41 et 92 heures supplémentaires non rémunérées par semaine – d’autant plus que la population continue de vieillir et que le fardeau des soins augmente – car le nombre d’heures par jour n’est pas élastique.

En conséquence, Gestoso suggère aux employeurs de mettre en place des fonds de travail non rémunérés à partir de leurs budgets de responsabilité sociale d’entreprise, soutenus par la création d’une Commission gouvernementale pour le travail non rémunéré, afin d’offrir aux femmes une rémunération équitable.

Et le temps de l’action est maintenant, estime Vinton d’Ada’s List. « Parce que nous traversons une période exceptionnelle, il est possible de rebrancher l’entreprise pour la rendre plus équitable, car elle vous donne l’excuse et la liberté de s’attaquer à certaines des inégalités et des obstacles existants qui se sont accumulés au fil des ans », dit-elle. « Il est temps d’établir une approche stratégique pour créer une main-d’œuvre plus diversifiée, car elle sera porte ses fruits à long terme à mesure que l’économie recommencera à croître. »

Étude de cas : Comment Atos a soutenu les parents qui travaillent pendant la pandémie

Une organisation qui a travaillé dur pour atténuer l’impact potentiellement disproportionné de la pandémie sur les femmes en raison de leur rôle en tant que soignantes majoritaires est Atos.

Bien que la situation économique ait pu avoir des répercussions sur certains projets du cabinet de services informatiques et de conseil, le fait que l’industrie de la technologie soit toujours en mode croissance et que la plupart du personnel puisse travailler de chez eux a fait en sorte que l’influence négative de la pandémie a été moins marquée que dans d’autres secteurs, comme le commerce de détail, en particulier en termes de congé et de pertes d’emplois.

Mais ce scénario a également permis aux femmes du côté technologique de l’entreprise, qui font environ 28% de sa main-d’œuvre et 21% de son équipe de direction, de continuer à travailler pendant la crise, même lorsque les écoles ont été fermées pendant le premier lockdown.

Afin d’essayer de réduire le fardeau des parents qui travaillent, l’entreprise a doublé son allocation de congé payé pour les urgences à 10 jours et a mis en place un programme de dons de vacances et de secours.

Le régime permettait aux employés de donner une partie de leur indemnité de vacances à des collègues surchargés sur une base volontaire. Cela a non seulement aidé les gens à faire face à une période difficile, mais a également contribué à bâtir un « sentiment de communauté » plus large », affirme Cheryl Allen, directrice des ressources humaines du cabinet pour la transformation.

Une autre initiative consistait à offrir aux parents qui travaillent un camp d’été virtuel pour leurs enfants. Trente heures de divertissement en ligne et d’activités d’apprentissage ont été offertes pendant trois semaines pour donner aux parents une pause. Ces sessions comprenaient tout, de la science et des fêtes de dinosaures à l’apprentissage du code ou de la Français.

Mais l’organisation a également mis l’accent sur le bien-être des employés dans un sens plus général. À cette fin, elle a lancé un portail dédié au bien-être, qui comprenait non seulement des trousses d’outils, mais aussi des personnes indiquées vers les secouristes en santé mentale, le soutien au programme d’aide aux employés et une nouvelle politique d’aide aux femmes victimes de violence domestique, qui consistait à leur permettre de travailler dans un bureau sécurisé par Covid si nécessaire.

Pour créer un sentiment plus large de sécurité et de soutien, Allen croit qu’il est essentiel de donner le ton dès le début. Par exemple, le PDG d’Atos, Elie Girard, qui est « très passionné par la diversité et l’inclusion », a clairement indiqué qu’il n’y avait aucun problème à ce que les employés se joignent aux appels en ligne avec du bruit ou de la distraction.s à l’arrière-plan.

En outre, l’organisation a également mis en place un processus de modération pour s’assurer que ses examens de rendement deux fois par an ne finissent pas par être faussés en raison d’un biais inconscient si la routine de travail d’un employé avait été perturbée ou s’il devait prendre congé de façon inattendue.

Une telle activité semble avoir porté ses fruits. « L’indice de confiance dans notre sondage annuel sur l’engagement a augmenté de 6 %, ce qui est tout un bond, et nos sondages périodiques sur les impulsions ont été menés dans les années 80 et 90 en ce qui concerne les personnes qui se sentent soutenues », dit M. Allen. « Non seulement avons-nous retenu nos femmes, mais nous avons aussi fait de grandes choses pour notre culture. »